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HR一講到處理“上級(jí)”關(guān)系就感到憋屈

2016-01-05 | 瑞方人力

俗話說(shuō)強(qiáng)將手下無(wú)弱兵，在職場(chǎng)中的你如果遇到一位強(qiáng)勢(shì)的上級(jí)，而你恰恰也是“強(qiáng)將”手下的“強(qiáng)兵，那么你們?cè)谟龅椒制鐣r(shí)必然會(huì)來(lái)一場(chǎng)“火星與地球的碰撞”。但從本文中講的幾個(gè)歷史故事來(lái)看，碰撞的結(jié)果往往對(duì)“強(qiáng)兵”不利。在強(qiáng)勢(shì)的上級(jí)面前，你需要掌握“弱勢(shì)管理”的方法和權(quán)變手段。

“弱勢(shì)管理”并非只是自上而下的管理。有時(shí)候，管理者也需要對(duì)自己的上級(jí)進(jìn)行管理，這屬于廣義“弱勢(shì)管理”范疇，其方式方法都與管理下屬迥然有異。

為什么要管理上級(jí)呢？上級(jí)是人而不是神，總有自身的不足之處和性格弱點(diǎn)，其管理也就不可能完全科學(xué)、準(zhǔn)確。最典型的一種情況就是上級(jí)由于在“資源權(quán)、獎(jiǎng)罰權(quán)、信息權(quán)、專業(yè)權(quán)、人格權(quán)”上的不足，本應(yīng)該采用弱勢(shì)管理思維，但偏偏反其道而行，處處高壓強(qiáng)勢(shì)。

在強(qiáng)勢(shì)的上級(jí)面前，同樣需要“弱勢(shì)管理”的方法與權(quán)變手段。下面以幾個(gè)故事為例說(shuō)明之。

情況一：產(chǎn)生分歧時(shí)

第一個(gè)故事，二戰(zhàn)時(shí)期，德軍進(jìn)攻蘇聯(lián)本土，蘇軍總參謀長(zhǎng)朱可夫大將與上級(jí)斯大林元帥出現(xiàn)了嚴(yán)重的分歧。根據(jù)敵軍兇猛態(tài)勢(shì)，朱可夫認(rèn)為“有取有舍、積蓄力量、適時(shí)反擊”是唯一可行的方法。但這與斯大林“寸土必爭(zhēng)”想法恰好相悖。從軍事上講，朱可夫判斷是對(duì)的。但斯大林有政治上的考慮，無(wú)論如何不肯放棄基輔這樣的重鎮(zhèn)。結(jié)果是朱可夫被當(dāng)場(chǎng)解職，發(fā)配到基層作戰(zhàn)。這是一個(gè)典型的分歧案例。

許多營(yíng)銷管理者遇到“外行領(lǐng)導(dǎo)內(nèi)行”的情況，經(jīng)常會(huì)“寧折不彎”、“堅(jiān)持真理”。但他們往往忽視了：上級(jí)有更宏觀的視角，要為整體利益負(fù)責(zé)。局部的失敗，也許能獲得全局上的成功。簡(jiǎn)單講，就是你說(shuō)的未必就一定對(duì)。上級(jí)即使由于專業(yè)知識(shí)的不足，做出錯(cuò)誤判斷，你也不能越俎代庖，挑戰(zhàn)領(lǐng)導(dǎo)權(quán)威。簡(jiǎn)單講，就是你對(duì)了也不可損害隸屬關(guān)系。謀國(guó)不成，謀身也做不到。這種雙敗結(jié)果的形成，是由于雙方都不懂得弱勢(shì)管理。

上級(jí)固然在不該強(qiáng)勢(shì)時(shí)強(qiáng)勢(shì)，而下級(jí)則問(wèn)題更大，把跟手下人講話的方式照搬過(guò)來(lái)對(duì)待上級(jí)，仍是“強(qiáng)勢(shì)管理”的架式，這就有些“角色錯(cuò)亂”了。

那么應(yīng)該如何去做呢？我們看上面故事的另一個(gè)插曲。

朱可夫丟掉總參謀長(zhǎng)之后，能力、名氣都稍遜一籌的華西列夫斯基走馬繼任。他知道上級(jí)習(xí)慣于強(qiáng)勢(shì)管理，所以從不在會(huì)上與之爭(zhēng)執(zhí)，但會(huì)經(jīng)常找機(jī)會(huì)與斯大林閑聊，在喝茶時(shí)輕描淡寫、漫不經(jīng)心地談軍事策略。幾天后，斯大林布置工作，決策之英明總會(huì)得到大家的由衷贊嘆，但沒(méi)人知道這些思路的關(guān)鍵部分都是華西列夫斯基的幕后貢獻(xiàn)。戰(zhàn)后，華西列夫斯基深受賞識(shí)，官至極品、位列元帥。

“弱勢(shì)管理”管理上級(jí)第一法則：迂回作戰(zhàn)，與上級(jí)不拼蠻力。

情況二：遭受委屈時(shí)/

第二個(gè)故事，白起是繼孫子之后，古代最為有軍事才能的戰(zhàn)將之一。白起的得意之筆就是秦趙長(zhǎng)平之戰(zhàn)，擒殺“紙上談兵”的趙括，圍攻趙國(guó)都城邯鄲。但此后的故事才對(duì)管理者更具借鑒意義。眼見(jiàn)都城不保，趙國(guó)玩陰的，用反間計(jì)賄賂秦國(guó)宰相范睢。于是，范睢以秦兵疲憊，日久生變?yōu)橛桑偈骨赝跸铝畎鄮煛０灼鸹貒?guó)后，把功虧一簣的遺憾跟老板一講，秦王就明白自己錯(cuò)了。于是好言相求他再度出征。

但白起感覺(jué)自己委屈大了去了，從此托病不出。如是者再三，原來(lái)白起只是與范睢結(jié)仇，最后變成跟老板置氣了。偏巧，秦國(guó)其他將領(lǐng)也真不爭(zhēng)氣，打一仗敗一仗，傷亡慘重。白起聽(tīng)到后還挺美，說(shuō)：“當(dāng)初不聽(tīng)我的，現(xiàn)在如何？”

秦昭王聞?dòng)嵈笈H之出咸陽(yáng)，想一想又怕白起投敵叛逃，派使者拿寶劍追上去，令其自裁。白起伏劍自刎時(shí)說(shuō)：“我何罪于天而至此哉？”遭受委屈時(shí)，作為一名管理者必須意識(shí)到：反復(fù)提及、糾纏于上級(jí)的失誤于事無(wú)補(bǔ)、勢(shì)得其反，公開認(rèn)錯(cuò)的上級(jí)要具備足夠的能力與自信。能間接認(rèn)錯(cuò)的，已屬于好上級(jí)。簡(jiǎn)單講，就是你委屈了，別讓上級(jí)更委屈。

上級(jí)決策失誤后，你要設(shè)法將之彌補(bǔ)，而不是在一旁幸災(zāi)樂(lè)禍，否則雙方就出現(xiàn)了根本利益上的背離和目的上的分歧，這時(shí)候你有再大的價(jià)值也只能被放棄。簡(jiǎn)單講，就是允許異曲同工，但不可以同床異夢(mèng)。

有一位企業(yè)老總，向筆者坦言，他的企業(yè)中只有兩種能人，一種是有能力又能控制得了的，一種是有能力但控制不了的，前者讓他欣喜，后者讓他恐懼。從心理學(xué)上講，恐懼產(chǎn)生攻擊。對(duì)于下級(jí)來(lái)說(shuō)，表達(dá)委屈不是不可以，但做法上一定不能讓上級(jí)感到反感和威脅。

“弱勢(shì)管理”管理上級(jí)第二法則：既往不咎，跟上級(jí)不耍脾氣。

情況三：做出功績(jī)時(shí)

第三個(gè)故事，樂(lè)羊是戰(zhàn)國(guó)時(shí)代的一名“空降兵”職業(yè)經(jīng)理人，受聘于魏文侯，領(lǐng)兵征伐中山國(guó)，得勝還朝。回到魏國(guó)，老板率領(lǐng)各位高管為他大擺宴席，但絲毫沒(méi)提獎(jiǎng)賞的事。

曲終人散之際，魏文侯讓人搬出兩大箱子?xùn)|西給他。樂(lè)羊扛回家打開一看，冷汗都下來(lái)了。原來(lái)里面全都是朝廷重臣攻擊他的奏章，有說(shuō)他在外收受賄賂的，有說(shuō)他要自立為王的。

第二天一早，樂(lè)羊到宮中謝罪。魏文侯笑答：“你以為你在前線的功勞都是你自己的嗎？沒(méi)有你，我打不下中山國(guó)；但沒(méi)有我，誰(shuí)能這么信任地使用你呢？”

這的確值得我們深思。許多營(yíng)銷管理者，只看到了自己是市場(chǎng)業(yè)績(jī)的直接創(chuàng)造者，卻沒(méi)有意識(shí)到上級(jí)的正確授權(quán)與暗中支持，同樣不可或缺。個(gè)人的能力與努力，是取得業(yè)績(jī)的必要條件，但決不是充分條件。取得一點(diǎn)成績(jī)就趾高氣揚(yáng)、不可一世，這就如同埋下他日禍根，在企業(yè)用人之際可能還無(wú)妨，但一旦應(yīng)景兒時(shí)就會(huì)是個(gè)死結(jié)。

在現(xiàn)實(shí)中，我們也可以看到這樣的例子。

一家企業(yè)連續(xù)銷量下滑，最后老板把大學(xué)時(shí)住上下鋪的同學(xué)、公司現(xiàn)任常務(wù)副總派去管營(yíng)銷。一年之內(nèi)，銷售起死回生，大幅增長(zhǎng)。慶功宴上，一幫不知深淺的業(yè)務(wù)人員舉著酒瓶，齊聲高呼常務(wù)副總?cè)f歲，把老板看得目瞪口呆、浮想聯(lián)翩。不久，常務(wù)副總被調(diào)離營(yíng)銷、打入冷宮。

表面看這是無(wú)端招禍，又不是他讓底下人這么喊的。但實(shí)際上，常務(wù)副總的舉止細(xì)節(jié)已經(jīng)透露出傲氣。管營(yíng)銷前，跟老板說(shuō)話，坐在椅子上規(guī)規(guī)矩矩；管營(yíng)銷后，總愿意翹個(gè)二