因此，設(shè)計(jì)新的考核機(jī)制，拉大同級別，不同崗位的薪酬差距，在更大的范圍內(nèi)形成良性競爭機(jī)制，確保在整體績效提升的同時(shí)，提升優(yōu)秀員工的滿意度和成就感，是管理者的核心工作之一。世界500強(qiáng)企業(yè)都或多或少采用了類似的機(jī)制，稱為“薪酬寬帶制”，這里也小小的借用一下這個(gè)概念。

以呼叫中心為例，一般有3類執(zhí)行層崗位：呼入（IB）組，呼出（OB），后道處理組；讓我們以IB和OB為例，先上表格：

在這里，我們橫向比較不同崗位的績效，采用的尺度是“超越本崗位平均水平的幅度”，這樣的好處有三：

1.擴(kuò)大了內(nèi)部競爭的范圍，崗位與崗位之間有了可比性，降低了“輪流坐莊”的可能。

2.在有限的薪酬預(yù)算下，把資源分配到更能拉動(dòng)整體績效的“火車頭”上，進(jìn)一步拉大同級別員工的薪酬差距，提升激勵(lì)效果。

3.管理人員可以根據(jù)工作重點(diǎn)，合理調(diào)整權(quán)重，在確保考核制度基本穩(wěn)定的同時(shí)，增強(qiáng)內(nèi)部指揮鏈的靈活性。

繼續(xù)上圖中的案例，如果每個(gè)月呼叫中心僅有1萬元的Bonus預(yù)算，那么第一名獲取預(yù)算的50%，第二名30%，第三名20%的分配方案，不僅激勵(lì)了IB組中的A，B兩位優(yōu)秀員工，更能提升OB組的危機(jī)意識(shí)，避免出現(xiàn)“混日子團(tuán)隊(duì)”。與管理者的長期激勵(lì)不同，對于執(zhí)行層員工，期權(quán)，年終獎(jiǎng)都太遠(yuǎn)，每月甚至每兩周的bonus刺激，是最現(xiàn)實(shí)的選擇。

不過，執(zhí)行上述考核制度是有前提的，那就是：

1.管理層制定了非常明確的可量化目標(biāo)；

2. 該目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)可以通過嚴(yán)格執(zhí)行SOP來完成；

3.IT系統(tǒng)能夠公正，準(zhǔn)確的記錄相關(guān)KPI數(shù)據(jù)。