距去年9月蘇寧宣布收購紅孩子已有近四個月的時間，這起轟動一時的電商收購如今整合進展如何？

紅孩子內部人士向騰訊科技透露，蘇寧對“人”的整合已經開始。目前，紅孩子已整體裁員15%，蘇寧一位高管也已進駐紅孩子。目前紅孩子日常管理仍由紅孩子COO陳爽負責，但熟悉蘇寧的人士透露，紅孩子中高層換血是必然，只是時間問題，目前雙方仍在博弈。

倉儲物流方面，紅孩子倉儲配送已經整合到蘇寧體系下，節省了原有的倉儲物流成本。但“真正的融合，必須是系統和操作流程糅合在一起，現在還沒到那個地步，只是物流操作人員到蘇寧的庫房工作。”紅孩子一位內部人士稱。該人士認為，真正的融合，要到春節之后開始啟動。系統、流程完全對接后，才算完全融入到蘇寧的體系。

在系統架構上，雙方皆采用SAP系統，為業務上的合并奠定了基礎，不過，由于業務不同、結構不同，系統對接并非易事。

“蘇寧收購紅孩子，無非是整合用戶、供應商、產品、以及物流等。現在來看，這幾塊還沒有大動作。”熟悉蘇寧的人士稱。這意味著，整體的整合雖然已經開始，但還沒有實質性進展。

現在，紅孩子仍處于相對獨立運營的狀態。據知情人士稱，紅孩子2012年銷售額約10億，這也意味著與2011年相比并無增長，蘇寧一方對紅孩子整體業績并不滿意。

蘇寧欲控盤 紅孩子中高層面臨換血

分析人士指出，蘇寧收購紅孩子，看重的是紅孩子母嬰市場份額和忠實的會員，但對紅孩子的管理團隊并不“感冒”。

成立于2004年的紅孩子，由于較早涉入母嬰市場，2006-2007年進入巔峰時期。然而，由于戰略分歧和內斗，紅孩子聯合創始人李陽、馬建陽、楊濤先后離開公司，紅孩子由投資方指定的管理人員操盤。紅孩子創業時搭建的1(CEO)+3(執行總經理)的管理架構，只剩董事長兼CEO徐沛欣(微博)一人，且徐沛欣的股份已被稀釋到極低。

“VC的人加入到公司后，把相關部門基本換成自己的人，原團隊人員邊緣化，而投資商的人并沒有相關經驗，導致的是胡亂指揮。2010年前后，紅孩子原來的經理、總監、事業部總經理、副總裁大批離職。公司最大的問題是缺乏有經驗的中高層。”有紅孩子前員工指責，“投資商只顧眼前利益，創業者把企業看成自己的親兒子，投資商是則把企業當成養子。”

紅孩子CEO徐沛欣曾表示，一段時間內會作為紅孩子的顧問，但未來還是會回歸老本行做投資；目前，紅孩子日常經營管理仍由紅孩子COO陳爽負責，蘇寧方面已向紅孩子派駐一名高管。

多位紅孩子內部人士反映稱，蘇寧目前正逐步換掉紅孩子原中高層，以達到全盤操控紅孩子的目的。“蘇寧收購后，一些中高層已經主動撤退。不出意外的話，今年3月份新財年開始以后，還將進一步人事調整，最后一定是全部按照蘇寧的文化和管理方式。”

“目前，雙方仍在博弈，原有高管仍在堅持。但紅孩子高層換血是早晚的事。”熟悉紅孩子的人士稱。

不過，上述人士對高層換血仍表示擔憂：“陳爽是為數不多懂業務、資歷深的高管。而蘇寧易購在電商行業仍是新手，對母嬰市場了解并不深入。”

高層離職對于被收購的企業來說，是常有之事，但也非必然。被收購公司高管是否離職要看兩點：一是被收購公司的高層是否認可新公司的文化，是否對整合過程中能起到積極的作用。二是其在被收購的過程中已經得到很高的回報。

紅孩子成立于2005年，作為一個創業公司，很多方面尚未形成體系和文化，互聯網公司文化氛圍相對寬松；蘇寧則有擁有嚴謹的公司文化風格。公司文化、理念的不同，工作方式需要接軌。

不過，派代創始人邢孔育(微博)認為，在公司文化上，紅孩子創始人文化已經淡化，更偏向職業經理人文化。早在2008年，徐沛欣提出，公司的企業文化必須從草莽文化走向公司化治理之路，從2008年即引入了一批經理人。

“公司偏向職業經理人文化，更有利于蘇寧去整合紅孩子。如果創始人文化過于獨特，不太容易融入到其他公司中。”邢孔育說。