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封閉式年終獎分配方案

2017-02-16 | 瑞方人力

一、年終獎分配的關(guān)鍵性原則：

1、獎金分配制度應(yīng)優(yōu)先考慮激發(fā)核心員工的積極性

公平是相對的，對任何事物都是如此，年終獎也不例外。獎勵制度在設(shè)計之初，都希望保證其分配制度的公平性。并致力于讓每位員工都滿意，但這是不可能的，唯一能做的就是如何在公平和不公平之間進行權(quán)衡。

首先應(yīng)保證核心人員的穩(wěn)定性。核心人員對于企業(yè)來說是最寶貴的資源，其能否長久的留在企業(yè)，完成高效率的工作，關(guān)乎到整個組織的發(fā)展。因此在發(fā)年終獎時應(yīng)優(yōu)先考慮他們的感受，從物質(zhì)上給予他們最大的滿足。

其次通過其他輔助和激勵措施，促使非核心員工認同企業(yè)的獎金分配制度。非核心員工同樣是企業(yè)的重要組成部分。在獎金有限的情況下，可以通過領(lǐng)導表揚認可、培訓計劃等手段激勵非核心員工努力工作，促使其向核心員工轉(zhuǎn)變。

2、獎金設(shè)計上要體現(xiàn)合理的差異性，注重貢獻原則

由于每位員工在職位、能力、工作時間、做出的貢獻等諸多方面都不同，因此在獎金設(shè)計中應(yīng)體現(xiàn)合理的差異性。

首先，不同層級員工在獎金分配的認知和獎金制定要素偏好方面存在很大差異，所以在具體的獎金分配方案設(shè)計中要遵循因需而變的層級差異性原則。具體而言,就是要滿足高層管理者的“成就感”、中層管理者的“自豪感”和基層員工的“安全感”。

其次，發(fā)放年終獎的目的，是為了獎勵員工，它體現(xiàn)地是對工作了一年的員工的感謝和尊重，而不是單純的因為到了年終而發(fā)放的一筆獎勵。所以在發(fā)放年終獎的時候，企業(yè)應(yīng)該在觀念上去更加關(guān)注和發(fā)現(xiàn)員工的貢獻，根據(jù)員工的貢獻的大小來確定獎金的多少。對于中小企業(yè)，在設(shè)計年終獎時可以對部門員工的貢獻進行二次評判，可以對員工貢獻提供更科學的判斷。對大型企業(yè)來說，對員工貢獻大小確定地準確與否往往取決于企業(yè)考核制度的執(zhí)行情況，所以要達到同樣的目的，需要對考核制度和政策的貫徹執(zhí)行進行有效的監(jiān)督。

二、年終獎分配方案實施步驟：

1、確定企業(yè)獎金包

一般而言，確定企業(yè)獎金結(jié)構(gòu)時有三種方式。

第一種方式采取企業(yè)的利潤為基數(shù)，組織和員工之間按照一定的比例分配總利潤

例：某公司年終企業(yè)的利潤為100萬，按照規(guī)定提取20%作為員工的年終獎獎金。

第二種方式采用累進分享比例的方法，即規(guī)定若干個利潤段，在不同的利潤段采用不同的分享比例，利潤越高提取比例也越高。

舉例：某公司規(guī)定利潤額的達標值為300萬，300萬利潤以內(nèi)分享比例為6%，在300萬到800萬之間分享比例為12%，800萬到1500萬之間的分享比例為16%，1500萬以上的分享比例為22%。

第三種方式是采取按照利潤率分段來分享的一種方法，即規(guī)定若干利潤率段，利潤率越高表明公司盈利的能力強，利潤率分段越高則提取的凈利潤比例也越高。

舉例：某公司利潤率在2.5%以內(nèi)的，則不發(fā)放獎金；當公司的利潤率處于2.5%～5.0%之間時，則提取凈利潤的8%來發(fā)放獎金；當公司的利潤率處于5.0%～7.5%之間時，則提取凈利潤的10%來發(fā)放獎金；以此類推。

2、確定各部門的貢獻系數(shù)與績效系數(shù)

部門系數(shù)和崗位系數(shù)是部門價值、崗位價值的反應(yīng)，表現(xiàn)在不同部門不同崗位整體薪酬高低不同。部門戰(zhàn)略貢獻系數(shù)是表明企業(yè)各部門對企業(yè)的戰(zhàn)略貢獻的差異，需要企業(yè)對各部門的戰(zhàn)略貢獻能力進行評價。考慮到部門之間的協(xié)作與團結(jié)，盡量不要將各部門戰(zhàn)略貢獻系數(shù)差別太大。

比如：通過對各部門的戰(zhàn)略貢獻能力進行評價，可以將組織內(nèi)的各部門戰(zhàn)略貢獻系數(shù)界定在[1.2～0.8]之間，戰(zhàn)略貢獻系數(shù)變動單位為0.1。通常各部門的戰(zhàn)略貢獻系數(shù)跟企業(yè)所處的商業(yè)周期、企業(yè)戰(zhàn)略、企業(yè)經(jīng)營重點、企業(yè)文化、企業(yè)所處的行業(yè)、企業(yè)營銷模式、企業(yè)核心人力資本等因素有關(guān)。首先可以根據(jù)超出期望、完成期望、基本完成、需努力、需改進等部門考核指標變動戰(zhàn)略貢獻部門系數(shù)。其次確定戰(zhàn)略貢獻系數(shù)權(quán)重和部門系數(shù)權(quán)重。

企業(yè)在考慮員工個人收入跟公司經(jīng)營績效、事業(yè)部經(jīng)營績效和員工個人績效相關(guān)聯(lián)，可以根據(jù)員工的職位等級、對公司承擔責任的程度，來分別確定不同的績效權(quán)重比例和收入比例。目標獎金率可以根據(jù)設(shè)定目標的難易程度和市場平均水平來確定，同時具有市場競爭性。

（1）對于公司總裁，是承擔公司業(yè)績主要責任者，其個人表現(xiàn)和決策對公司的總體業(yè)績產(chǎn)生決定性影響，也就是說，其個人績效結(jié)果將會全面體現(xiàn)在公司的整體業(yè)績結(jié)果上。

（2）對于業(yè)務(wù)單元級管理人員，其個人工作表現(xiàn)直接影響該業(yè)務(wù)單元運營結(jié)果，同時將其個人利益與公司的總體業(yè)績掛鉤以加強業(yè)務(wù)單元的團隊合作。

（3）員工級別越低，其個人表現(xiàn)與決定對業(yè)務(wù)單元與公司的業(yè)績影響越小，而其對個人績效結(jié)果所負的責任越大。同時個人承擔部分公司績效結(jié)果將促進員工參與意識，提高員工奉獻精神，使員工與企業(yè)共同發(fā)展。

3、確定部門獎金包

根據(jù)部門戰(zhàn)略系數(shù)與部門績效系數(shù)確定部門獎金包。公式如下：

4、確定員工崗位績效系數(shù)

（1）根據(jù)定量與定性考核指標，得出員工個人績效考核結(jié)果；

（2）我們可以按照20%、70%、10%的比例來界定員工績效等級比例；

（3）管理層根據(jù)實際情況設(shè)計個人績效考核結(jié)果與個人績效系數(shù)之間的對應(yīng)關(guān)系。

員工獎金系數(shù)=公司績效系數(shù)×公司績效權(quán)重+事業(yè)部/職能部門績效系數(shù)×事業(yè)部/職能部門績效權(quán)重+崗位績效系數(shù)×崗位績效權(quán)重

5、將部門獎金包分配到崗位

將員工崗位績效系數(shù)乘以員工月基本工資（也可以根據(jù)職位價值評價點數(shù)來計算）。