編者按：對于初創企業的經營來說，薪酬政策是充分調動積極性的關鍵。薪酬政策制訂是否客觀、是否公平，是否考慮了當地生活水平等，會直接影響到員工的工作干勁。那么應該如何制訂薪酬政策呢？VC基金daphni的聯合創始人Willy Braun總結了一些最佳實踐，供各位創始人參考。

一項薪酬政策有兩個要素：工資和股權。

公式只有2個變量？那不是很簡單嘛？當你討論的是像錢這樣具有象征性的東西時，情況就沒那么簡單了。

我們特別要記住，任何一項好的薪酬政策都應該有以下一些核心原則：

• 盡可能客觀：這可確保公平性，也是對一個基本事實的承認：目標是確保公平、真實且可感知（位置相同的話，在其他條件相同的情況下，福利條件基本應該一樣）。
• 現金是短/中期回報，股權是長期回報。
• 薪酬需要適應市場實踐（尤其是當地的一些做法）

接下來我們深入探討一下初創企業薪酬政策的最佳實踐：

工資

工資方面主要的權衡因素是固定工資和可變工資要分開。

經驗法則是拿出固定工資的20%作為可變。美國一般是50-60%左右，有的公司甚至達到100%。

1.2.設定固定工資

設定基本工資的最好辦法是看看可比公司的標桿水平。第1年左右，如果你開出足夠高的配股條件的話，低于市值的工資也能吸引到好的人才。

Buffer的團隊分布在全球各地，因此必須確保開出的條件在本地市場具有競爭力，同時也要保證工資的計算方式對全體員工都公平。

最后他們設計出了這個工資計算公式，其好處是可變部分也是可讀的、客觀的（經驗這個因素除外，因為它的自由度比較大）：工資=角色*經驗*忠誠度*選擇

上面是Buffer的透明工資計算器

角色，由以下4個變量組成

• 總體基數：他們取Payscale以及 Glassdoor的美國數據作為基準，占工資基數的35%
• 當地基數：他們結合了Numbeo、Payscale以及Glassdoor的數據來綜合考慮當地的生活成本，這部分占基數的65%
• 生活成本修正：每年提供0到8000美元的補貼來適配當地的生活成本。
• 角色價值：這是最后乘子，用來調整總體工資，因為他們并不是“總是對市場的工資數據表示認同（比方說客戶服務角色），所以他們基于自己對什么才是公平的感覺建立了自己的‘角色價值調整系數’”

經驗：他們給角色基數添加了一個經驗乘數：

• 新手：1倍乘數
• 中級：1.1倍乘數
• 高級：1.2倍乘數
• 大師：1.3倍乘數

忠誠度：每年每人增長5%

選項：他們為每個成員都提供了兩個選項，額外拿10000美元，或者大概多拿30%的優先股；

這里舉他們一個生活在開普敦的高級工程師的公式例子，他的選擇是更多股權：$60,662 x 1.20 + $9,000 + $0 = $81,794

這里有一篇關于Buffer工資公式的關鍵文章。

便條1：與經濟理論相反的是，工資與員工的實際邊際生產力并沒有直接關聯。首先，有一個很充分的理由：真正的邊際生產力是很難確定的。比方說，有時候一名似乎表現不好的員工離開了公司，整體生產力卻出現了下降。一個活體組織的機制是非常復雜的，有很多的反饋回環。

其次，因為工作市場有一個默認的協議：計算工資時需要考慮生活成本。通常而言，你年紀越大，生活方式就越高級，這最終體現為年齡的溢價。所以在其他條件相同的情況下，這種相關性往往更多體現在年齡和工資之間，而不是編輯生產力于工資之間。

但這并不會導致人才管理政策無效：大家需要有一個框架，框架制訂得越好，表現和薪酬掛鉤就能越緊密。比方說，你可以用可變薪酬（生產力獎勵）來管理年輕人和老員工在實際邊際生產力和薪酬之間的差距。此外，這種分歧未必總是問題。公司確保員工的實際需要是很重要的：從長期來看這關系到經濟方面的原因（滿意度、留存率、吸引力等等）但也是因為公司應該響應公平以及社會公正等更廣泛的原則要求。

1.2設定可變工資

獎金部分的確定稍微要困難一點。

首先，你必須確定獎金要不要封頂。當目標大部分是個人以及/或者可變公式直接與EBITDA（息稅折舊攤銷前利潤）關聯時，最佳解決方案是獎金不封頂。有時候你可能想控制OPEX（營業成本），而不管增長有多少。

其次，你需要確定可變部分的發放頻率。發放頻率越高，其吸引力就越大（獎勵從不會過時）。你甚至可以在業績趕上時追加獎勵（比方說，Q1目標完成90%但Q2完成了130%），尤其是在選擇獎金封頂的時候。

第三，也許這一點甚至還要重要，你需要找到一個很好的、很精確的公式來計算每一位員工的獎金歸屬。把一半獎金根據總體結果情況來進行分配（比方說，公司層面達到一定的總毛利以及/或者EBITDA，對于團隊來說，設法開發出新功能或者制訂并推出新的集客營銷策略），另一半用來獎勵特定功能性目標的實現（比如獲得1000名新用戶）。

注意不要掉進把一切都量化的陷阱里面。一些任務/活動是只能定性的，獎金歸屬也只能自由決定。只要決策過程是透明、公開的就沒有問題。這種情況下，識別并明確解釋期望以及會被用來評估表現的東西總是很好的主意。

一項好的可變工資策略是一個管理杠桿，可以將個人貢獻與公司的整體戰略關聯起來。

2.3 工資應該根據需要隨時調整

Fred Wilson說“要找出你公司所有崗位的‘市場工資’并且永遠要確保你支付給員工的工資達到或者理想情況下超出市場水平。要定期評估你的團隊的薪酬水平，定期提工資。這個東西很管用。大多數情況下每個人或多或少都會受到財務因素的激勵，如果你不表現出對團隊的薪酬感興趣，他們也不會對你的上心（而這又是跟公司的成功捆綁在一起的）”。

感謝他們出色的文化展示（95到111頁），Netflix的薪酬哲學現在很出名：付市場水平的頂薪，因為一名出色的員工完成的工作比兩位平庸的員工還要多，而且成本還要低。

他們有三項測試，分別在招聘以及招聘次年進行，因為市場實踐需要一直更新來保持效率：

測試1：這個人跑到其他地方能得到什么？

基本原則1：支付給他們的薪水高到任何其他人都不大可能給出來

測試2：我們愿意支付多少給替代者？

基本原則：如果對方拿到了更高的offer的話，我們能給多少就給多少以便留住人

測試3：為了留住那個人我們要付多少錢？

基本原則：找替代者要多少錢就給他多少錢

2.4 VC資助的初創企業創始人工資怎么定？

創始人工資的確定永遠都不容易。他們是彈性非常大的一群人，而且對于創始人來說，真正的激勵應該是股權，而不是工資。一般的原則是這樣：根據股份情況從長期來看如果公司成功的話是可以掙更多的錢的，但現時相對于他們在既有公司能拿到的錢來說要打個折扣。因此，對于特定一群創始人來說，給他們的工資應該是低于市場做法的，所以需要考慮創始人的需求是什么。正如Fred Wilson所寫那樣，“你不可能拿股權去支付租金/抵押，送小孩上學，或者假期跟家人去度假。”的確，在年輕創始人、賣掉公司的CEO，以及有小孩住在大城市的創始人之間的薪水是不會一樣的。此外，你還必須在總收入流與實際生活成本之間進行平衡（比如說：在法國有很多創始人可以享受到失業辦公室的好處）。

總之，對于創始人來說，工資永遠都不應該成為新的壓力來源，也要尊重股權應該是激勵的主要驅動力這個一般原則。法國的市場實踐：種子輪階段創始人的工資（年總收入）在0到8萬歐元之間（多少遵循高斯分布，中值為5萬歐元），A輪則是在6萬歐元到10萬歐元之間（或多或少遵循以7萬歐元為中值的高斯分布）。

好了，工資方面的介紹暫時就到這里了！你應該對如何設計自己的薪酬政策有了一個很好的大概了解。在下一篇文章中，我們將會看到如何確定提供給候選者什么水平的股權分配。敬請留意！