常言道：年終調(diào)薪時。在目前經(jīng)濟環(huán)境還不明朗的情況下，是維持原狀、按兵不動？還是率先改革，調(diào)整薪酬。相信每個企業(yè)都有自己的選擇。薪酬直接關(guān)系到上上下下員工的切身利益，不由得你不上心。調(diào)還是不調(diào)？升還是降？透明還是不透明？

HR的困惑：年終調(diào)薪 調(diào)還是不調(diào)？

調(diào)vs不調(diào)

多方論壇：

任志強：近日我國著名經(jīng)濟學(xué)家吳敬璉教授在中歐國際工商學(xué)院15周年校慶論壇上提出，我國目前單純以投資拉動經(jīng)濟增長的做法無法持久，必須通過產(chǎn)業(yè)提升，使普通勞動者收入持續(xù)增長才能擴大內(nèi)需，保持經(jīng)濟長期健康增長。吳敬璉教授認為，我國針對金融危機采取的短期政策已初見成效。雖然經(jīng)濟出現(xiàn)短期回暖，但能否長期持續(xù)增長仍有很大疑問。在拉動GDP增長的三駕馬車中，目前出口對經(jīng)濟增長的貢獻仍然是負數(shù)；內(nèi)需對GDP貢獻略有增長，但很不明顯；真正在拉動GDP增長的是投資的擴大，今年政府投資較去年同期增加了130%.吳敬璉教授認為，如此大規(guī)模的投資只能是短期行為，不可能長期持續(xù)；由于美國消費需求低迷，我國出口對GDP的貢獻短期內(nèi)無法恢復(fù)到去年10月水平，"另外，我們也不希望長期用補貼發(fā)達國家的方式實現(xiàn)經(jīng)濟增長。"吳敬璉所說的補貼發(fā)達國家，指我國用低價的勞動力成本為發(fā)達國家生產(chǎn)低盈利、低價格的產(chǎn)品。"因此只有讓老百姓花錢，以消費拉動GDP持續(xù)增長才是當前最合理的。"吳敬璉教授認為，目前消費不夠的根本原因是收入不夠，尤其是普通勞動者和專業(yè)人士的收入沒有得到應(yīng)有增長，"提高普通勞動者和專業(yè)人士收入，就需要轉(zhuǎn)變經(jīng)濟發(fā)展模式和增加就業(yè)。"，"發(fā)展模式轉(zhuǎn)變的核心在于產(chǎn)業(yè)升級。"

吳老先生的話可謂一語中的，道出企業(yè)為什么要增加員工收入的本質(zhì)。無論從國家戰(zhàn)略、產(chǎn)業(yè)升級、企業(yè)轉(zhuǎn)型、員工生活水平提高等各個層次看，增加企業(yè)員工收入都應(yīng)是一個長期的方向。

從薪酬調(diào)整方式看，鋼鐵行業(yè)的近hr369.com年的趨勢為：第一，提高員工收入不僅僅采取增加工資的方式，而是更多地通過建立企業(yè)年金、補充醫(yī)療保險、提高住房公積金等福利制度的完善來實現(xiàn)；第二，內(nèi)部薪酬關(guān)系上從過去強調(diào)"打破平均主義大鍋飯，拉開收入差距"向"兼顧內(nèi)部公平，和諧理順內(nèi)部各類人員之間收入關(guān)系"轉(zhuǎn)變。第三，薪酬管理手段上，隨著人力資源集中一貫制管理及信息化建設(shè)步伐加快，部分鋼鐵企業(yè)開始著手對內(nèi)部薪酬制度進行統(tǒng)一、規(guī)范。

楊晶濤：很多公司調(diào)薪都是固化的形式，在漢王也有固定的年度調(diào)薪制度，董事會確定人工成本的總體增量，通過年度考核來實現(xiàn)對調(diào)薪的整體控制，優(yōu)秀的員工調(diào)薪的增量能達到30-40%，考核等級低的員工可能是0或者5%、2%都有可能，但僅僅靠年度調(diào)薪無法及時激勵到員工的工作積極性，漢王的調(diào)薪還有一種就是適時調(diào)薪，自由度比較大，但這只是對某一類人或單個人單獨激勵，如極端的例子，有的員工6個月當中月月調(diào)薪，漢王還有一種調(diào)薪形式是紅包文化，如業(yè)績出來后直接給與紅包獎勵，這也是薪酬文化的一種。調(diào)薪的尺度從兩個維度來確定，一方面是業(yè)績，再就是市場價位，這是一種補足。可能一開始他的定金就比較低，再就是在發(fā)展中發(fā)揮了他的積極作用，這是公司固定薪酬無法解決的問題。但是這種例子很少。其實固定調(diào)薪體現(xiàn)的是企業(yè)的實力，尤其像漢王是高科技企業(yè)，人工成本是第一成本，再就是對員工的激勵，另外對公司很多制度的推行是很有幫助的，比如考核制度，但核心問題在于公司經(jīng)營目標的達成，經(jīng)營目標達不成該降薪就得降薪，比如有些公司就是集體降薪。

阮燕山：薪酬對于員工來講，不僅是滿足生活以及提高生活質(zhì)量的需要，更在一定程度上代表著員工自身的價值、代表著企業(yè)對員工工作的認同。員工期望通過積極表現(xiàn)、努力工作，一方面提高自己的工作績效，另一方面爭取薪酬的提升，在這個過程中，員工會體驗到由于提升所帶來的自我價值實現(xiàn)感和被尊重的喜悅，從而激發(fā)起員工的工作創(chuàng)造性。因此，客觀、公正、合理地報償為公司做出貢獻的每一個員工，既有利于公司的發(fā)展，又能保證員工從薪酬中獲得經(jīng)濟上、心理上的滿足，有利于提高員工的積極性和主動性。從這一角度講，調(diào)薪以及建立企業(yè)年度正常調(diào)整機制是一種有效的激勵手段。

當然，企業(yè)調(diào)薪是有前提條件的，尤其是當前金融危機尚未見底，前景依然不明朗的大環(huán)境下，各類條件、各類假設(shè)都會存在較大的不確定性。但我認為，只要是成本允許、有支付能力，企業(yè)還應(yīng)按照以往的政策兌現(xiàn)調(diào)薪，因為此次此刻，正如溫總理所說"信心比黃金還珍貴".

陳凱：松下公司調(diào)薪是一年一次，級別調(diào)薪等都是以一年為一個周期，我們的會計年度是每年的4月1日至次年的3月31日，也就是在會計年度結(jié)束后根據(jù)公司整體經(jīng)營情況決定是否調(diào)整工資。經(jīng)濟危機以來，公司整體經(jīng)營狀況還是受到了很大影響，包括前階段對組織機構(gòu)也進行調(diào)整，調(diào)整合并分支機構(gòu)設(shè)置以更適合中國的發(fā)展需要。

我的建議是，從危機開始到現(xiàn)在已經(jīng)一年多的時間了，從長期發(fā)展的角度還是應(yīng)該考慮在企業(yè)能夠承受的前提下給員工調(diào)整工資，目前中國在整個世界經(jīng)濟中復(fù)蘇跡象還是好的，各個企業(yè)的情況可能不一樣，從長遠發(fā)展的角度調(diào)薪有利于發(fā)展。但是在企業(yè)存在很大困難前提下，也可以調(diào)整企業(yè)的人員結(jié)構(gòu)，盡量調(diào)動留用的職工的工作積極性，當然也可以考慮企業(yè)"瘦身"的做法，這樣對公司的長遠發(fā)展是有好處的。雖然政府鼓勵不裁員不降低工資，但從激發(fā)員工積極性方面考慮，只有企業(yè)發(fā)展好才能對社會做貢獻。

蔣正華：我們公司現(xiàn)在已經(jīng)開始著手進行薪酬的改革了，明年就準備逐步實施。明年，不僅是提成有浮動，底薪也會有浮動，獎金則分為月度和年末。我們基本上本著工資不降的原則，但是在目前的這種情況下，可能我們會在任務(wù)上做一些調(diào)整。如果想著降員工工資，可能反而會產(chǎn)生一些負面影響。本身公司就需要奮力抵御金融危機的浪潮中盡量求得盡可能的發(fā)展，如果再下調(diào)薪金，員工的積極性勢必就會打折，從而反而阻礙了企業(yè)的發(fā)展，這就得不償失了，畢竟我們最終追求的目標還是企業(yè)與員工的互利雙贏。

我覺得越是在這個時候，就越應(yīng)該給他制定更大的目標，進一步的去激勵他，在提成單價降低，銷售數(shù)量與額度增加的制度調(diào)整下，盡量使員工的工資總額不受到影響，甚至在業(yè)績超額完成的基礎(chǔ)上還能有望實現(xiàn)員工工資的同步增加。再輔之以獎懲制度的調(diào)劑，相信肯定能達到一個能者多得的理想效果。

我們就是要充分調(diào)動每一個員工的主觀能動性，充分挖掘每位員工的自身潛力，當他有了信心，有了目標、決心和動力，就一定能克服困難，在為公司創(chuàng)造效益的同時，也能夠更大化的實現(xiàn)自我價值。真正一個好的企業(yè)，良性發(fā)展的企業(yè)，要解決這些問題，還是從開源這個渠道，把源頭解決了，根基就打下了。所以，還是我的一個觀點：能省的一分錢都不浪費，不能省的地方一分錢都不少花。

姜維東：雖然目前處于后金融危機的環(huán)境下，但是類似于我們這樣的中小型公司，降薪的可能性不是很大，相反的我們會考慮加薪，然而加薪的幅度也是根據(jù)總體情況和績效考核情況而定的。企業(yè)的發(fā)展離不開人才，2009年初我們制定了以產(chǎn)值為中心，建設(shè)階梯式人才隊伍與規(guī)范技術(shù)服務(wù)體系并舉的公司發(fā)展策略。考慮到一部分企業(yè)可能受金融危機影響會釋放出一些人才，我們公司握機遇積極地吸納人才，特別是專業(yè)技術(shù)性的人才。因為這個階段正是吸引人才、鍛煉隊伍的時期，是一個彎道超車的絕好機會。希望通過薪酬的調(diào)整激發(fā)員工工作熱情，實現(xiàn)公司的快速發(fā)展。

專家點評：

HRM：在經(jīng)歷了一系列的經(jīng)濟動蕩，現(xiàn)在臨近年底，您認為公司是否應(yīng)該進行調(diào)薪？為什么？

王紅軍：公司是否應(yīng)該調(diào)薪應(yīng)該是公司自己說了算，不同行業(yè)，不同企業(yè)情況不同，但有一點是必須要做的，就是決策層從正面理性去思考是否應(yīng)該進行調(diào)薪，只要正面對待這個問題了，科學(xué)決策了，調(diào)或者不調(diào)都是對的！不只是經(jīng)濟動蕩年代，每一年這個問題都要去正面思考，思考好了，外面動蕩你們不動蕩，否則，外面不動蕩你們也動蕩！

另外，應(yīng)該從以下幾個方面思考：第一，我們下一步要做什么，是要降低人力成本，提高運營效率，還是要保留并吸引優(yōu)秀人才，大干一場，不同的戰(zhàn)略，決定不同的戰(zhàn)術(shù)。第二，相比同行業(yè)或者競爭對手，我們的薪酬水平應(yīng)該在什么位置？目前實際在什么位置？如果兩個位置不一樣，我們怎么辦？更重要的是，我們得到行業(yè)或者競爭對手的薪酬信息是否準確，錯誤的或過時的數(shù)據(jù)還不如沒有數(shù)據(jù)。第三，在目前的員工中，哪些是下一步我們要倚重并重點保留的，哪些是我們要加強或者要替換的，哪些是我們要甩掉的，針對不同的職位群體，采用針對性的戰(zhàn)略。

綜合以上幾點，其實就是企業(yè)要先做好年度人力資源規(guī)劃！

陳虎：金融危機過后，許多企業(yè)效益提升了，這時不僅員工期盼能夠加薪，其實很多老板也愿意為員工適當提薪。特別是過去的這一兩年來，一些企業(yè)由于訂單減少、開工不足，因此獎金額度銳減，有的甚至連員工的固定工資都保不住，這種情況下就難免會有一些員工流失，并且常常是企業(yè)不希望走的那批人走了，因為這些人大多都有一技之長，相信自己有能力再去找一份待遇更好的工作。在這種情況下，企業(yè)就更加認識到：調(diào)薪的問題不僅僅是給員工漲工資的簡單問題，更是怎么漲、重點給誰漲、漲多少的問題。

有的企業(yè)一要漲薪，就找咨詢公司購買市場薪酬數(shù)據(jù)。實際上企業(yè)首先要弄清楚的是：哪些崗位是關(guān)鍵崗位？哪些人才是核心人才？關(guān)鍵崗位指的是一個群體，比如說高新技術(shù)企業(yè)中的研發(fā)與設(shè)計人員；貿(mào)易型公司的銷售人員；生產(chǎn)制造業(yè)的車間主任；服務(wù)行業(yè)的管理人員等。核心人才是指某些個人，比如資深技術(shù)專家、業(yè)務(wù)高手、管理精英等。這些崗位、個人就是企業(yè)要重點保留、激勵的群體。針對這些群體去做外部市場調(diào)查才更有針對性。

升vs降

多方論壇：

任志強：目前，經(jīng)濟形勢依舊不明朗，加薪或者減薪也成為我們經(jīng)常討論的一個話題。從我個人來說，是不贊同減薪，理由如下：第一，從宏觀角度看，中國的勞動力成本是低廉的，不利于參與國際競爭和人力資源素質(zhì)的提升，造成了西方國家間接盤剝了我國的勞動力資源而且"得了便宜還賣乖"，對中國的反傾銷即是明證；同時，一流人才流失嚴重，這些均不符合國家戰(zhàn)略。第二，從企業(yè)角度看，公務(wù)員工資含金量高，養(yǎng)老保險待遇無憂；事業(yè)單位薪酬改革也必然會增加事業(yè)編制人員的薪酬水平；企業(yè)員工由于承擔(dān)著養(yǎng)老、醫(yī)療、住房、子女教育等沉重負擔(dān)，薪酬水平處于弱勢地位。第三，從薪酬的剛性原則看，薪酬水平調(diào)整應(yīng)遵循"小步快走、盤旋式增長"的策略；從國有企業(yè)看，原料采供、生產(chǎn)制造、市場銷售、資金財務(wù)等方面降本增效的潛力很大，不能短視到拿員工的薪酬作文章。