如果要問人力資源哪一塊工作費錢、費力又不討好，非福利管理莫屬。跑斷了腿、磨破了嘴、費盡心思，公司錢沒少花，換來的卻凈是挨罵。“什么企業年金，凈整這些么蛾子，每年要扣那么多錢，也不知道收益怎么樣，還要等幾十年才能領，我才不想加入。什么時候人事部能干點人事啊，房子都買不起，談什么養老？花這么多錢，還不如直接把錢發到卡里。”挨完員工罵，老板還得補一頓。“你這干的都是些什么呀？沒有一個員工說好，還抱怨我們給的福利不夠多、不夠好，給你這么多錢，辦不好一件事。”

員工福利如何才能俘獲人心？

福利杠桿為什么效用遞減

對于福利的定義，大部分管理學家都這樣描述它：“它是……的一部分，它不是……它是由……組成”。這就好比說“特斯拉是汽車的一種，它不燒油，也不燃氣，它是由底盤、車身和電子設備組成的”。

對于知道特斯拉是什么的人，這句話顯得有點多余，對于不知道的人，這句話又好像什么也沒說清楚。

事實上，“福利”源于通過對社會產品分配的干預和調節，實現對貧困問題的統籌解決，它是在資源效用最大化框架內追求某種社會公平的舉措。它就像一個砝碼，通過左右移動來調節效率與公平的杠桿平衡。

常態化還是動態化

在我們成長過程中，“別人家的孩子”從來就是宿仇，對HR來說，“別人家的公司”也是天敵。相比那些推出購房無息貸款、免費午餐，以及請來瀧澤蘿拉參加年會的企業……自己公司的福利就遜色了很多。但你真的以為福利標準低就是員工滿意度低的癥結所在嗎？

員工福利滿意度是多個因素在復雜環境下相互作用的產物。單從福利本身來講，員工對福利的滿意度主要聚焦在兩個方面：一是對總體價值的感知，二是對福利總體的滿意度。

單從預期本身來說，在客觀條件不變的情況下，預期越高，落差越大。如果不希望員工失望，那么，降低他們的預期可能會得到較好的心理感受。

有學者用預期差異理論(預期應收到福利水平-實際收到福利水平)來描述對福利水平的滿意度。比如，張三預計中秋節能收到一盒月餅，結果老板一高興，在月餅之外又給大家發了一箱蘋果，福利所得超過預期，張三的滿意度自然就比較高。

一般而言，員工通常相信，他們應收到的福利水平至少要比過去幾年收到的多。因此許多企業在體檢、醫療保險等領域按照管理層級或年齡設定了不同的福利等級，這在一定程度上彌補了隨著工齡增長而拉高福利預期后所產生的空缺。同時，這也解釋了為什么福利進入常態化后，福利的滿意促進效用就逐步降低的原因。企業為了保持員工的福利所得始終趕得上預期，往往隔段時間，就要調整一些福利項目的額度標準。

低價值表達

大家或許都遇到過這樣的情況，公司花了很多錢辦的福利，在員工眼里卻是一文不值的破爛，這種情況就是低價值表達。價值表達是指福利項目的價值通過一般等價物進行比較的能力。如果我們把員工感知到的福利標準和實際的福利標準相比，這就叫福利價值表達。我們發現，某些類型的福利項目價值表達率很高，而某些種類則不然。

一般來說，要想理解區分不同類型的福利項目，例如社會保險和各種商業保險的優缺點是比較困難的，這些福利計劃具有的價值很少會像薪酬那樣，讓人一目了然。當企業在福利上花了大量的金錢，但員工卻對福利不理解或者不認為福利有價值時，企業的福利投資所產生的收益就會少得可憐。

因此，讓員工在一些延遲支付或是保險性質的福利項目上承擔一些費用，就是因為需要提高他們對這些福利項目的價值認知。

由于福利項目的價值比較難以衡量，因此儲值卡等準貨幣形式會獲得較高的價值表達，而服務類項目受服務水平差異影響，其價值折扣空間較大。反之有形的商品因為發達的購物網絡能迅速實現比價，因此有形的以及較為普遍流通的福利，會比服務類項目獲得更高的價值表達。

那么，是準貨幣化的水平越高越好嗎？比如我們都把福利發成現金，用貨幣化的形式直接支付，豈不是可以實現1:1的等值價值表達？這個看上去挺聰明的解決方案，已經被驗證是走不通的。因為我們每個人都有一個心理賬戶。由于消費者心理賬戶的存在，個體在做決策時往往會違背一些簡單的經濟運算法則，從而做出許多非理性的消費行為。

試問一下：200元的福利費和200元的工資一樣嗎？為什么刷購物卡感覺不是在花自己的錢？

因為人們通常會把“工資”劃歸到靠辛苦勞動的“勤勞致富”賬戶中，而把“福利”視為一種額外所得，放到不用勞動就能得到的“福利費用”賬戶中。因此，貨幣化的福利如果每月隨工資發到員工銀行卡里，往往會被員工當成是工資的一部分，很難再把它分割為福利所得，員工也不會感知到“福利費用”所帶來的效用。比如，以購買重大疾病保險的名義，發一筆錢到員工銀行卡里。對于有購買保險習慣的員工而言，無論是否發這筆福利費，他都會選購一些保險項目;對于沒有這個習慣的員工來說，這筆錢更像是一筆臨時獎金，他們也不會用于購買保險。

所以，直接用現金的方式發放的福利根本無法實現福利目的。