案例：S珠寶店，是某市的老牌金店，20年的歷史使得S金店在當(dāng)?shù)仡H有名聲，已經(jīng)具有一定的區(qū)域影響力。但是，隨著近些年珠寶業(yè)的迅猛發(fā)展，港資品牌以及內(nèi)地一些珠寶商的升級，已經(jīng)對S珠寶店形成了巨大的壓力，除了品牌的老化與貨品款式滯銷嚴(yán)重外，終端員工的戰(zhàn)斗力也大大受挫。其中，S珠寶店的主要四大終端問題體現(xiàn)在：

狼性薪酬方案，激活終端戰(zhàn)斗力

1、 固定薪酬體系，大鍋飯現(xiàn)象嚴(yán)重，導(dǎo)購員隊(duì)伍毫無戰(zhàn)斗力；

2、 終端紀(jì)律散漫，無考核體系，員工態(tài)度以“無所謂”居多；

3、 客單價低，無銷售耐心，服務(wù)態(tài)度差，親和力差；

4、 工資檔次拉不開，甚至沒有人愿意擔(dān)任費(fèi)力不討好的店長；

方案：對于各零售商而言，店面競爭力最核心的體現(xiàn)就是銷售額與利潤額。不考慮品牌、廣告、策劃、貨品、裝修、培訓(xùn)等諸多因素的前提下，那么能有效提升銷售額與利潤額的因素是什么？筆者認(rèn)為，銷售戰(zhàn)役中，人的主觀能動性是最重要的，先有了積極性，有了戰(zhàn)斗力，那么就有了內(nèi)在的提升動力。這是一個“源”問題，必須優(yōu)先解決。

要想增加基層員工的干勁，必須掌握他們最關(guān)注的是什么。我們看看下表來分析下店員與公司中高層在企業(yè)內(nèi)最關(guān)注的指標(biāo)分別是什么呢？（抽查店員50名，管理人員10名）：

員工需求關(guān)注表

關(guān)注項(xiàng)目（店員） 權(quán)重（店） 關(guān)注項(xiàng)目（管理人員） 權(quán)重（管）

這個月的工資能有多少錢？ 78% 公司本身有多大的提升空間？ 20%

公司能否對優(yōu)秀者有提升晉級？ 8% 公司給予給多少進(jìn)修的機(jī)會？ 10%

上班時間可否短一些？ 6% 公司能提供多大的發(fā)展平臺？ 40%

同事間能否有相對和諧的關(guān)系？ 8% 公司能提供如何優(yōu)厚的福利政策？ 30%

從上表中我們不難看出，店員與公司管理者關(guān)注的層面有巨大的差異，其中78％的店員最為關(guān)注短期內(nèi)的業(yè)績，作為銷售型員工來講筆者認(rèn)為這無可厚非。要什么，就給他們什么！這是提高員工戰(zhàn)斗力的最簡單做法！但是，怎么給的合理，能夠起到實(shí)在的效果，這就是個技術(shù)活了。下面，我們再來看下國內(nèi)各珠寶商主流的薪資體制是如何的：

薪資體系 詳細(xì)說明 體系優(yōu)點(diǎn) 體系缺點(diǎn)

固定工資制 按照工齡計(jì)算工(續(xù)致信網(wǎng)上一頁內(nèi)容)資，與銷售業(yè)績無關(guān)； 穩(wěn)定，易給人歸屬感； 大鍋飯，對優(yōu)秀員工無任何激勵，嚴(yán)重打擊人才積極性；

底薪提成制 保底工資+當(dāng)月提成額； 較平衡，保底底薪給人穩(wěn)定感，提成增加積極性； 追求平衡往往得不到平衡，高底薪低提成、低底薪高提成的度不好掌握；

任務(wù)提成制 完成任務(wù)可享受底薪＋提成；完不成僅享受底薪，甚至倒扣底薪； 較之底薪提成制更為成熟，銷售任務(wù)同時增加了計(jì)劃性； 任務(wù)制定精準(zhǔn)度要求高，尤其是分解到各個店鋪時；適用于大型組織嚴(yán)密的公司，中小型公司操作略顯困難；

經(jīng)過以上種種分析后，我們重新回到S珠寶店身上。作為一個獨(dú)立門店（非連鎖機(jī)構(gòu)），作為一個資格歲老但已落后的門店，怎樣的薪酬體系改革才能化解終端的四大問題呢？20年的歷史僅僅是品牌高度的一部分，于店面與終端管理而言，筆者基本把S定位為一個咿呀學(xué)語的孩童。固定薪酬體系帶給S店的只能是副作用，底薪提成制的力度不夠足以起到起死回生的效果，而任務(wù)提成制又對企業(yè)組織要求過高，那么怎樣才能做出一套適合S店現(xiàn)狀的“粗放生猛型”薪酬體系呢？

筆者，最終為S設(shè)定了一個極為大膽又生猛十足的，且易于操作的薪酬體系：砍掉所有底薪，不設(shè)定任務(wù)值，全部依賴提成的工資體制！可以講，這是一個可能讓所有懶惰導(dǎo)購崩潰的薪酬方案，一個滅絕“羊性”的“狼性”方案！當(dāng)然，在實(shí)施這個方案前，需要做的不僅僅是單純的心理疏導(dǎo)，還需要進(jìn)行大批新人的引進(jìn)與培訓(xùn)，以避免造成青黃不接的窘境。不過，純粹的物質(zhì)獎勵還不足以提升整體戰(zhàn)斗力，這還需要晉升與淘汰機(jī)制的巧妙配合：

1、 全部提成制：每名員工按照銷售貨品的種類進(jìn)行提成，賣大件的提成要比小件的多，賣鑲嵌類的飾品的提成要比賣素金的多更多；拉開高低利潤產(chǎn)品提成檔次，以保證店內(nèi)的利潤額和導(dǎo)購員的積極性，進(jìn)而提高銷售客單價。

2、 末位淘汰制：在施行全部提成制后還不足讓導(dǎo)購員全都擁有緊迫意識，要打勝仗就要學(xué)韓信一樣讓每個兵都“背水一戰(zhàn)”！另外，保證合理的員工流動率對提高終端競爭力是非常有必要的，根據(jù)筆者的經(jīng)驗(yàn)，員工流動率在3~5%都是比較合理的，所以墊底員工可交由培訓(xùn)部“回爐再練”，再次給予上崗機(jī)會仍墊底者必須予以辭退！

3、 首位晉升制：如果說末位淘汰制是給導(dǎo)購員以“壓力”，那么首位晉升制則算是給導(dǎo)購員以“動力”！筆者認(rèn)為，對于既是銷售明星又有一定管理素質(zhì)的員工應(yīng)大膽提拔，同時公司應(yīng)在各分店設(shè)置“代理店長”職位，在經(jīng)過不斷培養(yǎng)與實(shí)戰(zhàn)考核后，這些“代理店長”大部分可以提拔為正式店長，值得說明的是，店長的工資應(yīng)該高于普通店員2－3倍，這樣才能徹底糾正沒人愿意當(dāng)?shù)觊L的問題。要確實(shí)讓店長變成一個承擔(dān)更多責(zé)任與壓力，且拿著讓普通導(dǎo)購員羨慕的工資的管理者角色。　

在實(shí)施這套方案后，不僅S珠寶店員的戰(zhàn)斗力得以激活，而且終端銷售實(shí)現(xiàn)了質(zhì)的飛躍。“副作用”方面，果不其然的出現(xiàn)了一部分老員工憤然離職的情況。但是，如前面所說，合理的人員流動率是“正作用”的，何況洗牌洗掉的不過是一沒忠誠度、二沒適應(yīng)力、三沒銷售力的“毒瘤”，實(shí)不可惜！當(dāng)然，具體到S珠寶來說，僅僅激發(fā)了員工的戰(zhàn)斗力是不足的，沒有科學(xué)合理的銷售說辭，沒有專業(yè)體貼的服務(wù)接待，沒有完善的客訴處理機(jī)制是無法打造“立體運(yùn)營管理體系”的。就算這些全部做到了，也不過是剛剛練好了“內(nèi)功”，沒有品牌推廣、營銷策劃與裝修升級等“花把式”也無法讓S煥然新生。