一、前沿

浙江是中國民營企業數量最多的省份，但科技含量、品牌影響力及管理水平均很高的現代化大型民營企業卻為數不多，大多數還是相對傳統的民營企業，有些剛開始轉型升級，向現代化企業邁進，有些則已經在轉型升級方面已經取得了一定的成效。但不管怎樣，中小民營企業在品牌影響力和管理水平方面和現代化大型企業還是不能完全媲美。因為不能完全媲美，所以這類企業的薪酬戰略便要有所不同。當然了，公司老板如果財力非常雄厚，想完全與現代化大型企業接軌，那也未嘗不可，不過，估計這樣的公司為數不多。

因為環境的變化和市場的演變，中小民營企業原先的低成本優勢已經越來越小了，以往津津樂道的低成本、高穩定性的員工團隊卻似乎成了企業的包袱，人浮于事、效率低下。所以，很多企業開始走上了轉型升級之路，轉型升級是個漫長的過程，因為轉型升級，必然要引進一些專業化的人才，因為要引進專業化的人才，薪酬必然要和市場完全接軌。想要讓專業化的人才愿意加入企業，薪酬沒有吸引力似乎難度很大，但是原先傳統的薪酬福利戰略如何與現代化的企業去媲美成了企業內心深處的痛楚。

在傳統企業微利時代到來的今天，薪酬完全和市場接軌意味著我們的利潤便變得更加小了，再加上原材料的無情上漲，企業流動資金越來越吃緊，老板的壓力越來越大。另一方面，新員工的加入把公司原先的薪酬體系徹底打亂了，這種新、老員工薪酬的差異導致了老員工隊伍的內心不穩、消極情緒日益高漲。企業進入了兩難的境界，筆者在這里談談個人的一些看法和觀點。

二、中小民營企業的薪酬戰略和相關輔助策略

（一）擬定關鍵崗位目錄，穩定核心人員

不管是新員工還是老員工，我們都要擬定一部分核心人員，當然了，關鍵崗位的擬定必須要通過崗位價值分析，并充分參照市場上的人員供求情況及招聘的難易程度來決定。列入關鍵崗位的人員必然是崗位價值相對較高，招聘難度相對較大的人員（一般一個崗位三個月不能招聘到位的，可定義為招聘難度比較大，當然了，這和公司招聘力量的強弱還是有些關系的），比例可以在30%左右。

這些人是公司的中堅力量，只要這個隊伍穩定，公司的發展就會穩定，我們所說的有競爭力的薪酬，只能是30%左右的核心人員，其余人員與市場中等水平基本持平甚至略微低一些也可（10%以內），穩定核心人員，公司就會有希望。所有崗位的薪酬全部有競爭力、全部高于市場中等水平，甚至是市場的高位數，那么，較高的成本會讓企業越來越難以生存。

我們知道，現代化的企業靠管理能產生較好的效益，但現實的情況是江浙一帶的民營企業，有多少能正在做到這一點。如果暫時不能完全做到這一點，我們就只能退而求其次了，穩定核心人員。企業基層崗位出現一些波動，那么依靠核心人員去培養新人，核心人員必然是辛苦的，但是，有競爭力的薪酬可以讓大部分核心員工愿意去付出。在企業的轉型升級沒有完全實現之前，我想只能這樣，因為，企業不能被高昂的成本給壓垮了，這是階段性的相對低成本薪酬戰略。

（二）每年提升一小部分基層人員，穩定基層管理團隊。

有些人或許要說，穩定核心人員，那么不是核心人員全部跑了怎么辦？在這里我們要知道，不是所有人都是看重眼前的，還是有部分人看重的是未來，只要有平臺，那么暫時的薪酬不滿意也能接受，并且，不會消極工作。況且，基層人員不像專業人才那樣，在市場上比較搶手，基層人員在市場上基本上屬于供大于求的崗位或者需求不熱的崗位。我們可以給基層員工一個良好的晉升及加薪平臺，每年從基層當中晉升及加薪一小部分人（晉升5%左右便可，加薪比例可以根據企業經營情況而定），讓大家看到公司的平臺是開放的，這對穩定大部分人應該是有幫助的。

因為跳槽資本的欠缺，又加上公司發展空間的誘惑，大部分基層人員還是能夠接受現狀，可以說，這個舉措能穩定住大部分基層管理人員。

當然了，隨著公司轉型升級的步伐不斷向前邁進，我們可以慢慢地擴大關鍵崗位的范圍和比例，從而為企業的發展慢慢培育出人才梯隊，直至公司發展成現代化大型企業，而使得薪酬福利戰略具備相應的競爭力。

說到晉升和加薪時，可能很多公司還是有些頭疼，怎么能制定出科學的晉升及加薪制度，讓員工不至于心有不服、不至于失望。在制定晉升及加薪制度之前，我們需要建立一套績效考核體系，不過，一個非完全現代化的企業，因為管理基礎的原因，報表及工作匯報系統不全或者存在某些缺陷。績效考核具體操作時，還是存在著人情世故、主觀判斷等情形，在這種情況下，要想建立一套科學的績效考核體系，幾乎是不可能的。我們可以從績效考核的規則和工具方面去控制，但是，這種控制也只能是在一定的范圍內，做不到完全：

1、引入績效得分豁免區，即員工被扣除一定的分數之內（100分值的話，控制在5-10分以內為最佳）與績效工資沒有關聯，讓部門負責人在績效考核時，不至于有太多的顧慮，擔心員工之間的無法平衡，而不敢去真正考核。因為有績效得分豁免區的設立，員工扣分不一定與績效工資掛鉤，員工對分數的關注度便會相對較低，部門負責人考核時不再有太大的壓力。

當然了，如果企業能夠額外拿出一部分獎金來對每個員工進行考核，如果成本可以承受的話，那是比較好的方式了。

2、引入績效考核加權排名，因為考核體系的不科學，所以不能靠裸分排名，只能加權排名，每個員工在部門內部得分肯定有高有低，那么以部門平均分和公司平均分進行加權處理，得出排名相對還算合理。

這里有個問題，各部門的工作是有差異的，所以，傳統的加權排名是假設各部門工作業績都一樣是有缺陷的，因為，各部門的工作必然會有差異。所以，排名時，可使用下來方式：員工的績效排名使用的績效得分=員工實際績效考核得分×部門負責人績效得分（即將部門負責人得分視同為部門得分）。不過，如果部門負責人工作業績連續不佳怎么辦？那只能引入淘汰機制淘汰相關部門負責人了，不然員工的不滿情緒肯定會比較大。

員工的得分與部門負責人掛鉤，要有一個條件，就是公司總經理對各部門工作基本能夠掌控，以至對公司各部門的工作評價大致還算公平，如果，做不到，那員工的績效得分和部門負責人就不要掛鉤了，不然，負面影響會比較大。

3、晉升或加薪時，根據排名每年劃定一定的比例便可。

（三）引導員工正確的薪酬思想，并采取相應的輔助策略

1、讓對薪酬有抱怨的人去換崗，及時調整不合理的薪酬

我們的薪酬是由市場來決定的，我們要引導員工不要去互相攀比，不同的崗位之間，沒有可比性，如果員工非要去比，認為自己的薪酬比某些崗位低，不公平。這個時候，那就進行換崗了，讓這個員工去做別人的工作，看能不能勝任。如何在十天、半個月就能勝任，那公司的薪酬體系是存在一定的問題了，得適當調整。如果，員工一、兩個月還是不能勝任，那么員工心理也就會知道，別人的工作自己不會做，因為不會做，所以也就沒有可比性了。

雖然，此舉會花費些成本，但是，對薪酬體系的維系是能起到一定的促進作用的。

2、讓員工具備市場化的薪酬思想，調整需要調整的薪酬

（1）我們的薪酬不是不講道理的不調整，員工不能接受就不要干了，這種思想要不到。我們要去了解市場的薪酬（市場薪酬情況，可以通過我們常態化的市場薪酬調查而獲得），也要引導員工去和市場薪酬比較，這就是員工的市場價值，如果該崗位的薪酬明顯低于市場中等水平的，那確實需要調整了，但如果僅僅是略微低一些（10%以內），但還屬相對正常的范圍，不需要調整。

（2）我們要清晰地知道，基層崗位能被高薪挖走的概率不是很高，市場上吸收的只是小部分人員，就算我們有個別人員受不了暫時高薪的誘惑而離開，我們還可以培養，基層人員培養起來并不難，只要我們肯用心。

3、讓晉升的人具備正確的心態與思想，實在不能具備的，那就放棄掉

（1）公司要讓新晉升的人員清楚地知道，是公司給了他們這么好的平臺，或許你的薪酬低于市場中等水平，但是比之前肯定是高了（晉升肯定會加薪）。剛上一個新的平臺，特別是沒有做過管理的人員有機會做管理了，這種機會不是每個人都有的。

（2）任何公司剛晉升為一個新的崗位，都不會將工資調整到與相同職位做了幾年之老員工的薪酬，這需要一個過程，所以，新晉升的人員不應該再去和市場比薪酬，新上一個平臺，至少要半年到一年的時間才能完全勝任，所以，雖然晉升了，卻不代表你一定完全具備了新崗位的能力。

（四）加強公司招聘力度，擴大招聘范圍

1、加強招聘力度，在員工“不加薪便離職”的要挾面前，絕不屈服

很多情況下，員工和公司處于博弈的過程中，看到公司招不到人了，便開始翹尾巴了，看到公司人員不斷地招進來，便開始有危機感了，收斂了，中國人就是這樣。

今年年初，我們公司有個部門因為有個別員工挑頭、鼓惑，說是薪酬太低了，引發了該部門4名員工都提出了離職申請（該部門總共8名員工），這種情況下，加薪顯然是很笨的方式，但不加薪員工似乎會必走無疑，部門工作即將陷入癱瘓。公司采取了招聘新員工的方式，在半個月內將招聘了4名該崗位員工，結果，提出離職申請的4名員工有3名不想走了，想留下來，公司留下了表現不錯的1名，其余的，干脆不要了。

從此以后，這種以離職來要挾公司加薪的情況明顯減少了。

2、加強招聘人手，擴大招聘范圍

很多傳統的企業，對人力資源工作不太了解，很多傳統型企業，甚至部分處于轉型升級階段的公司，是一個人在做招聘，甚至還是兼職做招聘，這種情況下，對薪酬體系也是個沖擊。員工叫板，不能立即招進來人，崗位又不能缺人，那么只有加工資了，于是乎，變成了“會叫的孩子有奶喝”，大家慢慢地全部開始叫了，公司的薪酬體系被一次次無情地沖擊。對此提出一些個人粗俗的觀點：成立招聘小組（不過，還是要視企業的招聘量，如果一個月只是招聘幾個人，那光招聘一個人就夠了。當然了，如果企業要做人才儲備，那成立招聘小組是必然的趨勢），在招聘人手方面，別舍不得投入，這種投入很少。通過招聘人手的加強，在全國范圍內開展招聘工作，分區域、分職位進行招聘。甚至如果招聘人手足夠多時，不但可以在人員離職時及時招聘到人員補充，我們還可以在平時做好人才儲備工作（人才庫建設），如果，人才儲備工作使得我們關鍵崗位的月度儲備量達到3:1或以上的話，那么就算有員工離職，補充人員就變得易如反掌了。

3、在招聘人員時要嚴格遵循公司既定的薪酬策略

招聘人員時，必須要完全遵循公司既定的薪酬策略，不要因為一時找不到人而予以突破，情愿在招聘方面多花些力氣，因為薪酬體系一旦被突破，牽一發而動全身。

我們要知道，當今社會的人力資源市場信息的傳遞絕對達不到完全暢通無阻的狀態，所以，只要我們從全國范圍內招聘，還是能招聘到一些比較適合的人才的，可能這是大海撈針，但是只要招聘的人員配備到位，這種模式還是會有些成效的，只是，招聘人員處理的信息量會非常大，招聘人員的壓力也會比較大，對招聘人員進行適時開展緩壓工作便可。

（五）建立嚴格的職級制度，杜絕越級管理

公司內的越級管理，特別是總經理或老板的越級管理，這種情況如果多了，會讓相關當事人慢慢形成優越感，我上級的上級（甚至隔了好幾級）器重我。這種優越感可能會導致該員工的認知扭曲（這里只是講薪酬方面的問題），這種情況下，不排除該員工心理扭曲后，會要求加薪的情形，雖然可以按照前面的一些方式處理，但是，人員的流動畢竟導致了公司成本的增長，所以，能避免盡量還是要去避免。

三、建立適當地員工福利體系

（一）增加對員工關愛方面的福利，提高員工的歸屬感和穩定性

解決員工的住宿問題、吃飯問題，增加必要的娛樂設施，定期給員工體檢、定期舉行員工文娛活動，如果公司未婚人員多的話，創造一些單身男女見面的活動等等方式，投入不算很大，但是，對提高員工的歸屬感和穩定性還是有起到一些積極的作用。

（二）啟動員工儲蓄計劃

公司每年額外給予員工年薪的10%作為儲蓄金儲蓄起來，待員工能在公司工作滿十年（以十年為周期）的，一次性將此項儲蓄金發放給員工，此項舉措投入是員工一年的年薪，成本相對較大，不過，能夠做滿十年的員工不會很多，當然了，如果核心人員流動很小的話，并不一定要使用。

（三）建立員工福利體系注意事項

員工的福利政策有很多，每個企業的福利政策可能都不一樣。福利政策有個弊端，基本上很少有福利政策能在一部分（不是少數）員工的工作積極性及去留方面起到決定性的作用。所以，在擬定一個福利政策之前，最好分析一下一年之內員工離職的原因或者員工明顯不滿意的地方，找到那些相對普遍的離職或不滿意的原因，而公司又能切實解決的問題來擬定福利政策，個案是不需要去理會的。擬定時，還要分析投入和產出的情況，如果投入低于產出的話，那就沒有上此項福利政策的意義了。

四、個別特殊人才可以特別對待

就算我們所有的工作都做到位了，還是不能保證沒有特殊的人才需要突破我們的薪酬和福利體系。如果有這樣的人，為了不至于使得員工覺得不公平，建議薪酬和福利從明、暗兩條線，明的通過公司薪酬、福利制度和流程進行發放，暗的，由公司總經理或老板在年底私人予以發放（為了保密，盡量不要走財務線發放），因為，這樣的人數很少，所以這種操作方式是可行的。

如果，有的福利只能走明的線路，建議一視同仁，情愿在暗的薪酬方面給予補償，也不要破了公司的體系。這個看似比較小的問題，卻在很多情況下，讓很多員工心存不滿，帶著不滿情緒工作，工作效率和質量基本上不會很好。