國企薪酬改革究竟難在何處

由于國有企業幾十年來的歷史積淀，形成了工資“發放上的大鍋飯”和“結構上的畸形”兩種典型“病癥”。

國企薪酬改革:須考量利益平衡之外

“發放上的大鍋飯”，通常體現在各種獎金的分配上，基本上不問業績，只看考勤，然后根據行政級別“一刀切”，只要考勤沒問題、級別一樣高，大家的獎金就一樣。對這種獎金發放方式，我們的客戶戲稱為“大家樂”。但在這種所謂的“大家樂”背后是付出少的偷著樂，付出多的心態不平衡。

“結構上的畸形”，則主要表現為兩個方面：一是“鼓勵熬年頭”——工齡越長工資越高。特別是趕上了企業曾經“漲工資”的老員工，工資非常高。而新入廠沒幾年的大學生和年輕骨干員工，因為沒有趕上“漲工資”，工資就很低。所以，一到節假日，就會出現一個奇怪現象：企業需要加班的人（那些年輕骨干），紛紛躲開（因為工資基數低，加班費少得可憐）；而那些不需要加班的人（那些漲過多次工資的老同志），則想方設法“制造”甚至“創造”加班機會（因為工資基數高，加班費很誘人）。二是“鼓勵向上爬”——級別越高工資越高。所以，大家想方設法要爭取個一官半職，而且一旦職位升上去了，因為事關工資待遇，就很難調下來。即使被免職了，或者不在崗了，工資待遇也必須保留，否則就會不停地找領導或者“領導的領導”去“交流思想”。

因此，在這種情形下實施薪酬改革，那些被稱為“企業主人”的員工們，更多時候關心的并不是企業薪酬改革的目的，和這種改革對企業長期發展的意義，而是把注意力聚焦在一個簡單的問題上：改革后，我的工資會漲還是會降？或者更直接的是我的工資能漲多少？而作為企業中層的管理者們，除關注自己的薪酬變化之外，還會更多關注：我手下的人能夠定多少崗、拿多少錢？定低了是不是顯得我的部門不重要、讓下屬覺得我沒本事，從此就不好管理？

至于國企的最高決策者，讓他們糾結于心的則是：這個改革會不會引起員工的動蕩？會不會引起員工的不滿，甚至上訪？因為“上訪”是國企員工“管理”企業最高管理者的“良方”，只要一上訪，就事關穩定問題，老板們就會被更高的老板叫去“談話”，甚至搞不好，會被上級“一票否決”，官帽不保。因此，在這種“畸形”的博弈模式下，企業的決策者們往往寧愿維持現狀到自己的任期“安全”結束，也不愿意為了企業的發展拍板決策。

正因如此，國企薪酬改革之難，常常就難在最后薪酬套級之后的“平衡”上。大家的注意力全部都集中在哪個崗位的哪個人應該給多少錢上了，而不在考慮薪酬改革本身的目的、時機。以筆者服務過的一個國企客戶A集團為例，他們2007年下半年就確定了改革方案，大家也都接受了。結果一套改，大家又都“炸了鍋”。由于大家在各自所轄員工的定崗定級上，無法實現每個人都認可的“平衡”，結果致使改革方案的實施一拖再拖，而原本是一次借助企業高盈利、高增長階段的“有利窗口期”進行的一次“普調式薪酬改革”，竟然一下子被拖了三年，時至今日才因更換了新的班子后而重新啟動。

在原則基礎之上進行利益平衡

薪酬改革中的利益平衡在所難免，而且也是人之常情。誰都希望自己的部門和崗位得到重視、薪酬待遇能夠得到提高。因此，大家為自己的部門和崗位爭取利益，老總們為此不斷進行爭取，尋求平衡，這些都可以理解。但是，理解并不等于接受。所有的接受都必須建立在公認的原則基礎之上，只有這樣，才能保證我們最后所做出的必要調整和妥協是公平而且合理的。就薪酬等級和崗位價值的調整來說，有兩個基本原則必須遵守：

1、必須體現核心部門、崗位與非核心部門、崗位的區別

在我們的輔導中發現，發生在利益平衡階段的最常見也最主要的問題，就是大家爭相論證自己所在，所轄崗位的重要性。比如，常有行政后勤部門的負責人會說，我們的廚師長崗位十分重要，理由是：它事關全體員工的健康甚至安全。如果廚師長不負責，導致全體員工食物中毒，會對企業經營造成嚴重影響；同樣，主管保安部門的負責人說，我們保安的崗位也非常重要，要不然，物資、人員隨便進出，會給企業帶來很大的經濟損失；等等。這樣的例子不勝枚舉。

每當面對這種爭論，我總是要和客戶們澄清一個問題：重要性和必要性的概念區分問題。很多人在這個時候往往是混淆了這兩個概念。實際上，企業之所以要設置一個部門或崗位，就是因為它有價值、有必要。但是，它有價值、有必要，并不代表它最重要。而且，你不能夠反過來說，如果它不履行職責，會造成嚴重后果，所以它就更重要。崗位職責沒有被履行，只能說明任職者不勝任、不稱職或者是瀆職，這是另外一碼事，根本不能證明崗位本身的重要性。

其實，在薪酬套改后的利益平衡中，我們不是不允許重新討論和思考各崗位的重要性。但是，在討論崗位重要性的時候，我們必須建立起共同的崗位重要性的衡量尺度：那就是企業的發展戰略、發展定位，以及由此帶來的對業務發展、職責設置與履行的要求。概言之，就是“戰略決定（組織）結構；結構決定崗位（職責）；崗位決定薪酬（等級）”。因此，不同的戰略定位，會決定不同的部門定位，從而決定不同部門、不同崗位的價值等級和薪酬等級。就像A集團是一個擁有數十家子公司的上市企業集團，其集團管控類型屬于高度集權的戰略實施型的集團管理模式，因此，對集團本部的綜合管理職能部門、與資本市場運作相對接的資本運作類部門的要求與定位，就會高于一般的職能管理部門。

2、所有的必要調整必須符合評價的流程

在利益平衡階段常見的另一個典型問題是：大家常常就自己想要調整的某個崗位的某個特點進行深入論述，無限放大它的作用、價值，來論證它的重要性。由于每個人關心的崗位業務性質不同、崗位職責各異，大家選出來凸顯自己崗位重要性的那個訴求點又各不相同，所以，就會導致大家議論紛紛，公說公有理、婆說婆有理，乃至最后爭執不下，領導無從決斷的情形。

之所以出現這種混亂，最根本的一點是：大家都用了盲人摸象的方法來論證自己崗位的重要性，都是“只抓一點不及其余”。比如，有人說我的崗位要承受多大的精神壓力，有人說我的崗位要在多么艱苦的環境中工作，有人說我這個崗位需要什么樣的知識技能才能開展工作，如此等等，不一而足。但是，如果我們稍加分析就會發現：大家討論的根本就不是同一個方面的問題，每個人只是揪住了問題的某一個方面來和別人的其它方面去比較，就像硬拉著騾子和馬來比較，當然就比不到一塊兒去。而且，用這種比法也自然比較不出一個令人信服的結果來。

因此，在實踐中，化解利益平衡中的糾結的第二個原則就是：必要的調整不是不可以，但是，所有的調整必須建立在規定的評價流程之上，而不能只抓住一個特點的重要性就直接對崗位的評價等級結果進行更改。

通常對崗位價值的評估和等級確定采用的都是“要素記點法”。一般來說，該法會從四個大類，即工作責任、知識技能、工作強度、工作條件來建立崗位評價的各項要素和子要素，形成一個包含眾多子要素及其權重設定、等級劃分標準的“崗位等級評價量表”。因此，如果你覺得自己的崗位等級在評價之后出現了偏差，你不能僅僅從評價量表中揪出一個子要素的內容，對其作用進行無限放大，然后就要求變更系統評價和綜合平衡之后得出的崗位價值評估結果?！∫虼耍覀兲岢?，如果你確信某個崗位的價值和等級被低估了，需要進行調整。那你必須嚴格按照下面的流程提出調整申請，實施調整：

●選擇一個近似的、具有可比性的標桿崗位；

●把你覺得應該調整的崗位和這個標桿崗位，對照各自的崗位職責，按照崗位等級評價量表中各子要素的規定逐一進行評價；

●對所有與原評價結果不同的子要素做出解釋，說明為什么在這個要素上要進行評價調整；

●原評委會成員根據決議規則采納了你的重新評價的意見之后，才能進行最后的崗位等級調整。　這樣的游戲規則一經建立，所有的看似有理的紛爭就止息了。除非你有過硬的證據能夠證明原來的評價結果確實有誤，否則，你必須接受現有的評價結果。