留住了核心人才，才有看到春天的希望。但一名核心人才的流失，意味著至少2個(gè)月的招聘期、3個(gè)月的適應(yīng)期、6個(gè)月的融入期，還有相當(dāng)于4個(gè)月工資的招聘費(fèi)用、逾40%的失敗率。這些數(shù)據(jù)都讓HR越來越意識(shí)到：留住核心人才，特別在這個(gè)“資本寒冬”，意味著節(jié)省企業(yè)機(jī)體的消耗、保持原有的效率、在寒冬中獲得賴以生存的溫暖。

留任核心人才還有幾個(gè)不能忽視的社會(huì)因素：GDP連年高速增長(zhǎng)帶來新的發(fā)展機(jī)遇；80后、90后獨(dú)生子女成為勞動(dòng)力主流；人力成本快速攀升，優(yōu)質(zhì)勞動(dòng)力數(shù)量將出現(xiàn)減幅……這些都將導(dǎo)致人才競(jìng)爭(zhēng)白熱化。企業(yè)更應(yīng)充分意識(shí)到保留優(yōu)秀員工的重要性，并從現(xiàn)在開始采取相應(yīng)措施，逐步提升企業(yè)軟實(shí)力，創(chuàng)造員工愉快工作和發(fā)展的平臺(tái)。

保留人才并讓其保持較高的敬業(yè)度和忠誠(chéng)度，受諸多因素影響。調(diào)查表明：良好的職業(yè)發(fā)展前景、開放的企業(yè)文化、完善的管理制度、有競(jìng)爭(zhēng)力的薪酬福利，都起到積極作用。反觀員工離職因素，我們發(fā)現(xiàn)：組織缺乏透明度、員工不理解企業(yè)戰(zhàn)略、員工與直接經(jīng)理的沖突等，是導(dǎo)致員工與企業(yè)的信任度降低、不愿意繼續(xù)留在組織中的原因。

保留關(guān)鍵員工抱團(tuán)過冬應(yīng)遵循四大法則：

相融法則：個(gè)人價(jià)值觀與組織文化的一致

績(jī)效優(yōu)異的Natasha選擇離開NK集團(tuán)，原因是她對(duì)公司文化不認(rèn)同：“我期待同事間是溫馨的工作關(guān)系，但NK嚴(yán)格的等級(jí)制度和末位淘汰制讓人與人之間有較多張力。過去兩年，我一直試圖調(diào)整自己，但還是沒辦法完全融入。本著對(duì)公司和自己負(fù)責(zé)的態(tài)度，我選擇離開。”

在組織中，若員工的價(jià)值觀與組織價(jià)值觀不一致，將出現(xiàn)較大的沖突，甚至引發(fā)離職；同理，若員工與組織的價(jià)值觀吻合度高，員工會(huì)感到自在和快樂。組織價(jià)值觀和經(jīng)營(yíng)理念的融合，最終形成組織文化。

企業(yè)文化并非只是寫在墻上的標(biāo)語或印在員工手冊(cè)的行為準(zhǔn)則，而是影響員工言談舉止的潛規(guī)則。關(guān)于組織文化，倫敦商學(xué)院教授杰伊•康戈?duì)栍蟹浅Ｐ蜗蟮谋扔鳎?ldquo;文化就像魚缸里的水，盡管在相當(dāng)大的程度上不易被人重視，但它的化學(xué)成分和其中能支持生命的元素卻深深地影響著魚缸里的生物。”

相融法則指引我們，一方面要找到適合企業(yè)文化的員工；另一方面，管理者應(yīng)深刻掌握企業(yè)文化，包括：?jiǎn)T工對(duì)當(dāng)前企業(yè)文化有何看法？大家對(duì)文化有哪些期待？?jī)烧叩牟罹嗍鞘裁矗吭诋?dāng)前的企業(yè)文化下，企業(yè)有無成為高績(jī)效組織的可能性？還有更多的難題值得思考。

為了解組織與個(gè)人的相融性，企業(yè)需要一些工具來更好地明確組織的現(xiàn)狀及員工的期待。組織氛圍調(diào)查可以幫助企業(yè)更準(zhǔn)確、詳細(xì)地把握上述信息，了解員工動(dòng)態(tài)，在政策制定、文化引導(dǎo)上更有的放矢。北森以組織氛圍界著名的“對(duì)立-價(jià)值構(gòu)架理論”為基礎(chǔ)，從“靈活、適應(yīng)與穩(wěn)定、控制”和“關(guān)注內(nèi)部與關(guān)注外部”兩大對(duì)立價(jià)值架構(gòu)的交叉，歸納出創(chuàng)新變革、人本激勵(lì)、規(guī)范有序和目標(biāo)導(dǎo)向4個(gè)組織氛圍特點(diǎn)，并根據(jù)中國(guó)企業(yè)的特點(diǎn)，增加人情觀念、層級(jí)觀念2個(gè)緯度，形成了中國(guó)企業(yè)組織氛圍調(diào)查問卷。

微環(huán)境法則：關(guān)注一線經(jīng)理的領(lǐng)導(dǎo)力

《哈佛商業(yè)評(píng)論》的一項(xiàng)調(diào)查表明，在卓越的企業(yè)實(shí)踐中，84%的員工認(rèn)為其上級(jí)能夠有效地指導(dǎo)他們的工作，此數(shù)字比其他雇主高23%，其員工流動(dòng)率也比其他雇主低8%。因此，直接上級(jí)對(duì)留住和激勵(lì)員工起到極其重要的作用。

工作中，我們發(fā)現(xiàn)：?jiǎn)T工離開經(jīng)理或主管的情形比其離開公司或工作崗位更常見。在評(píng)價(jià)所在組織時(shí)，員工心目中最能代表組織的人就是其直接上司。也就是說，吸引員工加入企業(yè)的是公司本身，包括薪酬、品牌形象、發(fā)展前景等雇主層面的因素；而員工決心離開企業(yè)則主要因?yàn)椋涸谏纤臼窒鹿ぷ鞲杏X很糟糕，不愉快。

可見，一線主管在保留雇員方面扮演著至關(guān)重要的角色。若主管令員工感覺自己沒有價(jià)值，將大大提升員工的離職率。但改善一線經(jīng)理的領(lǐng)導(dǎo)力水平無疑是任重而道遠(yuǎn)的工作，改善的前提是發(fā)現(xiàn)問題，那么怎樣才能有效地發(fā)現(xiàn)一線經(jīng)理的領(lǐng)導(dǎo)力問題？

實(shí)踐表明：部門滿意度、員工敬業(yè)度、組織氛圍現(xiàn)狀、員工對(duì)一線經(jīng)理的360度評(píng)估，能夠較好地從側(cè)面反映管理者的領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)，包括培養(yǎng)下屬、決策能力、感召力、管理風(fēng)格。HR要適時(shí)為管理者及員工提供雙向溝通的機(jī)制與平臺(tái)。針對(duì)本土企業(yè)員工的特點(diǎn)，基于專業(yè)理論模型，北森調(diào)查云內(nèi)含全面的專業(yè)問卷題庫(kù)，幫助企業(yè)從員工滿意度、敬業(yè)度、組織氛圍三大方面進(jìn)行全方位診斷。員工調(diào)查的所有執(zhí)行階段均可在線自動(dòng)化完成，讓企業(yè)輕松洞悉員工態(tài)度的傾向，高效把控企業(yè)的健康發(fā)展方向。

希望法則：?jiǎn)T工看得見的職業(yè)通道

Towson不能理解Scott的決然離職：Scott留在公司一樣有可能去工程部發(fā)展，在公司已5年多了，為何這么急著走人？

Scott的理由非常簡(jiǎn)單：“我不知道自己才能申請(qǐng)工程部的職位，也不清楚我該滿足哪些要求、向哪里努力；我當(dāng)項(xiàng)目經(jīng)理職位4年了，已學(xué)不到什么新東西，又看不到新的變化可能性，所以想到外面看看。我也覺得離開很可惜，但別無選擇。”

像Scott一樣，許多員工離職緣自看不到職業(yè)發(fā)展的希望。解決這類問題的最好辦法是構(gòu)建組織內(nèi)良好的職業(yè)發(fā)展通道，這里的職業(yè)發(fā)展包括員工在管理序列的晉升、在專業(yè)序列上的提升、向其他職系躍遷的可能性。

由于缺乏暢通的職業(yè)發(fā)展通道，也會(huì)出現(xiàn)其他問題：新主管不能勝任崗位，原因是沒做好準(zhǔn)備就匆匆上馬；關(guān)鍵人才離任后，公司不得不花大把費(fèi)用委托獵頭公司迅速尋找繼任者。

最佳實(shí)踐表明，建立員工繼任體系能較好地避免類似問題：在導(dǎo)師/教練的幫助下，進(jìn)入人才池的員工可通過臨時(shí)任務(wù)、短期體驗(yàn)、崗位輪換、內(nèi)部兼職等方式得到成長(zhǎng)。

在員工職業(yè)發(fā)展體系做得好的公司，員工的敬業(yè)度比體系不好的公司高52%。在最佳實(shí)踐的企業(yè)，員工每年大約與其主管或職業(yè)發(fā)展咨詢師會(huì)談兩次，討論其職業(yè)發(fā)展。而在職業(yè)發(fā)展體系不成熟的公司，每年的會(huì)談還不到一次。

優(yōu)秀的公司往往會(huì)建立職業(yè)通道、繼任體系等配合公司戰(zhàn)略的員工職業(yè)發(fā)展體系，通過人才儲(chǔ)備庫(kù)系統(tǒng)，追蹤高潛質(zhì)人才的職業(yè)發(fā)展，并定期評(píng)估，甚至安排合適的工作任務(wù)進(jìn)行培養(yǎng)。形成良性的人才循環(huán)體系，使內(nèi)部人才流動(dòng)起來：不斷識(shí)別高潛質(zhì)人才進(jìn)入人才池和接班人池，池內(nèi)人員通過發(fā)展計(jì)劃提高準(zhǔn)備度。當(dāng)準(zhǔn)備度達(dá)到一定水平，可直接進(jìn)入空缺崗位或由人才池流動(dòng)到接班人池。

滿意法則：高滿意度帶來強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)力

一項(xiàng)調(diào)查顯示：?jiǎn)T工滿意度每提高3個(gè)百分點(diǎn)，顧客滿意度就提高5%，滿意度達(dá)到80%的公司的平均利潤(rùn)率要比同業(yè)其他公司高20%。

與其他服務(wù)性公司不同，連續(xù)20年保持贏利的美國(guó)西南航空公司不認(rèn)為顧客永遠(yuǎn)是對(duì)的，寧愿“得罪”無理的顧客也要保護(hù)員工的做法，使得每一個(gè)職員都得到了較好的關(guān)照、尊重和愛。員工則以十倍的熱情和服務(wù)來回報(bào)顧客。

弗里施定理是指：沒有員工的滿意，就沒有顧客的滿意。有了員工滿意，才有客戶滿意，員工滿意度高可以大幅增加企業(yè)的效益。并且，員工滿意度高的企業(yè)中人員流動(dòng)率低，減少了因人員流動(dòng)頻繁帶來的損失；滿意度高的員工以更大的熱情投入工作，創(chuàng)造了更高的工作效率，這就意味著更大的利潤(rùn)。

滿意度調(diào)查有“1須2宜”，1須是必須讓員工感覺答題安全（例如由顧問公司施測(cè)或通過安全的IT平臺(tái)答題等）；2宜：1宜定期實(shí)施（如每年），2宜調(diào)查結(jié)果指引管理改進(jìn)。

此外，還應(yīng)注意：調(diào)查前要向員工申明調(diào)查的目的和結(jié)果的用途，保證員工真實(shí)作答；高層管理人員需參與到調(diào)查中，而且要向員工表達(dá)對(duì)滿意度調(diào)查的重視；滿意度調(diào)查必須采用匿名的方式，給員工以安全感；分析調(diào)查結(jié)果時(shí)，應(yīng)排除干擾數(shù)據(jù)，保證結(jié)果的準(zhǔn)確性；不要一味地追求滿意度的高分，并非分?jǐn)?shù)越高就表明企業(yè)越優(yōu)秀；務(wù)必及時(shí)和員工溝通調(diào)查結(jié)果，不要對(duì)所有結(jié)果都保密；運(yùn)用調(diào)查結(jié)果指導(dǎo)行動(dòng)計(jì)劃，并評(píng)估計(jì)劃的可行性；滿意度調(diào)查需持續(xù)進(jìn)行，并不能一勞永逸。

如今，保留關(guān)鍵員工最重要的四方面分別是：管理者及時(shí)掌握并適時(shí)調(diào)整、優(yōu)化組織文化現(xiàn)狀；通過多種方法了解一線經(jīng)理的領(lǐng)導(dǎo)力狀況，并制定改進(jìn)措施；構(gòu)建人才儲(chǔ)備庫(kù)、繼任制度等職業(yè)發(fā)展體系，讓員工在組織內(nèi)尋求發(fā)展；把握并打造高的員工滿意度。

這四方面工作是人才管理的上層建筑和核心內(nèi)容，只有掌握了它們，才能游刃有余地留住核心員工，才能在漫漫嚴(yán)冬中保持企業(yè)原有的水準(zhǔn)，也才能在春天到來之時(shí)綻放更強(qiáng)的生命。