在任何組織里，都會有這么一類成員不同程度地存在著。他們在組織里的表現往往是兩面冒尖：業績或能力比較突出；但同時，自身存在的問題也比較突出。例如，像前一陣熱播的電視連續劇《亮劍》里的人物李云龍，屢次違反軍紀，但是戰功卓著，從一個農民成長為新中國的將軍，其所帶領的部隊也成為解放軍作戰部隊中的王牌軍。小說《三國演義》里的人物楊修，在曹營號稱才子，但在不該渙散軍心時，聰明反被聰明誤，被曹操所殺。很多企業往往都會有幾位這種類型的員工。

通常，我們把這種特長突出，但個性鮮明，不服常規管理的孫悟空式員工，稱之為“問題員工”。事實上，各類人才中，德才兼備、慮事周全、謙虛謹慎的人才畢竟是極少數。如果簡單劃分的話，大多數人才要么是孫悟空式的(能力較強，但不好控制)，要么是豬八戒式的(能力較弱，但易于管理)。

一般而言，企業對以上兩類人員都需要。而當企業處于初創期或是高速發展期時，對于能夠為公司創造突出業績的員工，則需求會顯得更為迫切。因此，在用人觀方面，處于初創期或高速發展期的企業，不得不偏重于“唯才是舉”或“才德并重”，而不是一味拘泥于企業處于平穩發展期時所信奉的“唯德是舉”。這一點在競爭激烈的行業里體現尤為明顯。因此，雖然存在這樣或那樣的問題，但“問題員工”仍然是眾多企業爭奪的目標。

但是，像這種神通廣大、能力超群的員工，企業一旦招聘進來，又會發現他們往往個性鮮明，桀驁不馴，慣于我行我素，容不得別人對自己的工作品頭論足，說三道四。他們這種特立獨行的工作風格，令管理者們愛恨交加，卻又束手無策。這類員工如果使用得當，可能成為組織里的中堅力量，產生突出的業績；但若使用不當，則可能成為企業的禍害，使得其他員工怨聲載道，不滿情緒加重，明顯降低組織的效率。因此，如何使“問題員工”發揮出應有的甚至是更大的作用，是企業不得不面對的一大難題。目前，在激勵“問題員工”方面，很多企業常常陷入誤區。

管理者的誤區之一：依賴“緊箍咒”

一些“問題員工”的主管喜歡把自己當唐僧，希望手中也能有個“緊箍咒”，時不時念一念，讓那個桀驁不馴的家伙俯首貼耳。但實際情況卻遠沒有這么簡單。由于“問題員工”本身能力高于常人，因此在他們眼里，企業已不再是傳統意義上能夠擋風遮雨的“屋檐”，而是施展自己才華的“舞臺”。在這種前提下，強行念“緊箍咒”的結果往往就是“兩敗俱傷”：核心人才流失，影響企業的快速發展；頻頻跳槽，使得員工個人的職業生涯發展不斷受阻。

筆者曾遇見過這樣一個企業，其負責外貿的李經理就是一個典型的“問題員工”，能力與個性一樣突出。公司的劉總就是看中他的突出能力，才力邀其加入企業。劉總在工作中采取了很多“緊箍咒”式的做法，例如，在李經理的身邊安插一個直接向劉總匯報的下屬。但由于該下屬的一些比較片面的報告，使得雙方積累了較深的矛盾。同時，為了能夠控制局面，劉總在李經理應有的管理權限上設置種種限制，結果使得李經理感覺到開展工作困難重重，漸漸地也就沒有了工作的積極性，業績自然難以達到目標要求。最后被逼無奈，李經理跳槽到另一家競爭對手企業。

管理者的誤區之二：放任自流

還有一些主管的做法與上一做法恰恰相反，他們對“問題員工”基本上放任自流，堅持結果控制的原則。美其名曰：用人不疑，疑人不用。然而很多時候等結果出來時，企業的損失已經造成，企業只好揮淚斬馬謖，但是損失卻難以彌補。

以某公司為例，為了激勵那些業績比較突出的業務人員再創佳績，公司給銷售人員的考核激勵就是銷售額提成(也稱為銷售大包)，至于該員工如何開拓市場，如何管理客戶等問題，公司從不過問。在初期，由于銷售政策的激勵作用大，極大地促進了公司業務的擴大。但是幾年后，弊端逐步顯現。公司前端的銷售信息以及客戶，基本由幾位核心銷售人員掌握，他們挾客戶與公司談判，并且私自開公司，公然違反公司整體營銷政策。最后不得已，公司不得不忍痛割愛，解雇了幾個雖然業績好但屢次違反公司規定的核心銷售人員，白白流失了很多老客戶，使得公司的業績受到了很大程度的影響。

諸多教訓使得企業在面對“問題員工”時頭痛不已。事實上，只要抓住有效激勵“問題員工”的關鍵點，充分調動其積極性，讓“問題員工”不再成為問題，是可能的。這里為您支三招。

招數一：摸清底數，對癥下藥

很多企業的管理者都有疑惑，我們各種激勵方式都試過了，但就是收不到效果。事實上，對“問題員工”需求判斷的錯位是激勵難以奏效的首要原因。據美國一項專項調查顯示，在“問題員工”激勵要素排序中，管理者的判斷與“問題員工”的實際需求差異較大。管理者通常把薪酬福利待遇、工作安全感、提升和發展等要素視為關鍵激勵要素，而“問題員工”自己關注的關鍵激勵要素則是工作參與感、客觀評價工作表現、靈活的紀律約束等。

因此，摸清“問題員工”個性化的需求是有效激勵的第一步。“問題員工”的行為主要受自尊和自我實現需求的驅使。自我實現的需求激勵著個人為取得成就盡最大的努力，因此，是否能展示個體的創造性和發掘自身潛能，常常成為他們最關注的因素。

以工作成就感為例，只有滿足了其最主要需求，員工才會產生成就感。然而，一般而言，“問題員工”對工作成就感的需求往往多于其他員工，而且主要需求往往因人而異，隨著時間的推移也會發生變化。剛進入公司時的需求與工作一段時間的需求會有較大差別，工作職位變動、員工家庭變化、年齡變化等因素，也會影響需求。因此，摸清某一時期員工最主要的需求是一個動態的過程，需要管理者經常與“問題員工”進行交流。交流方式可以是工作會談、私下交流、共同娛樂等多種方式，但目的只有一個：了解“問題員工”近期的需求。

同時，將“問題員工”一定時期的需求進行固化也是激勵的有效手段之一。一些聰明的企業管理者喜歡幫助“問題員工”設定奮斗目標。實際上奮斗目標的設定就是與員工達成一種共識，讓員工知道怎樣才能稱得上有成就。換句話說，就是將員工成就感的標準短期內給固定下來了。這樣，在一定時期內，管理者在把握“問題員工”的需求方面會更具有控制力，變被動為主動。