案例一：某咨詢公司的高級顧問C經(jīng)理在給某企業(yè)做管理咨詢時被L總高薪聘用為其企業(yè)的人力資源部經(jīng)理，該企業(yè)為民營制造型企業(yè)，正處于高速發(fā)展時期。C經(jīng)理到位后，準備大干一場，強調(diào)了人力資源的定位應從服務型向管理型轉變，大力開展企業(yè)文化建設、戰(zhàn)略績效管理、素質(zhì)模型開發(fā)等專項的工作。雖然這些專項工作開展的風風火火，但是企業(yè)最需解決的人員引進、干部培養(yǎng)等基礎性工作并未有突出的進展。兩個月過去，30多人的招聘計劃還沒有落實，用人部門一時間怨聲載道，抱怨C經(jīng)理“太虛”，總是盯著戰(zhàn)略、企業(yè)文化等等高端問題，并沒有幫助企業(yè)解決實際問題。

案例二：M總在人力資源管理和研究工作二十幾年，剛被某大型集團公司招聘為集團人力資源總監(jiān)。老板期望M總來后徹底的提升人力資源體系的整體管理水平，對M總寄予厚望。M總到崗位后，工作勤勤懇懇，在人力資源工作的各個模塊充分體現(xiàn)出了專業(yè)性。但是，作為一個空降者，M總與其他高管的關系處理得不是很好，導致橫向的配合不順暢，很多工作的推進不順利。對于下屬，M總的要求很高，批評多，表揚少，主要崗位采用外部引進的方式，這在一定程度上影響到了內(nèi)部員工的成長期望，不少人選擇調(diào)離部門或辭職。年終，集團給予M總的考核為“基本稱職”，這一結果讓M總很是苦惱，為什么自己擁有20多年的從業(yè)經(jīng)驗和專業(yè)的知識積累，在Z企業(yè)的實際操縱中卻折戟沉沙？

對于案例一中的C經(jīng)理來說，沒有認識到人力資源定位從服務型向管理型轉變的前提是做好服務，試想連服務職能都做不好的人力資源又如何能獲得業(yè)務部門的認同、如何發(fā)揮人力資源的管理職能。對于案例二中的M總來說，沒有認識到：要成為戰(zhàn)略伙伴、要開展人力資源變革，首先要考慮現(xiàn)有資源的利用、與周邊系統(tǒng)協(xié)同，而非排除一切，單獨蠻干。

在任何一個企業(yè)，人力資源管理要獲得認同，HR從業(yè)者要同時做到員工參謀、專業(yè)的日常管理、變革先鋒和戰(zhàn)略伙伴這四個定位，必須要考慮企業(yè)所處發(fā)展階段、HR從業(yè)者所處層級、以及企業(yè)對HR的認識，否則就會像上述案例中的C經(jīng)理和M總那樣，顧此失彼、角色錯位。

人力資源在不同企業(yè)發(fā)展階段的定位要求

在創(chuàng)業(yè)期，企業(yè)組織和流程不正規(guī)，但大家高度團結，創(chuàng)業(yè)的核心人物能夠對每個人施加影響，因此效率很高，企業(yè)面對的主要問題是市場和產(chǎn)品的創(chuàng)新。這一時期要求HR為企業(yè)創(chuàng)造一個良好穩(wěn)定的氛圍和逐步科學的管理體系。在這一階段HR的定位應傾向于專業(yè)的日常管理和員工參謀。把人力資源規(guī)劃、招聘、培訓、績效考核、薪酬管理等基礎工作做好，善于觀察和發(fā)現(xiàn)員工的需求，及時幫助員工解決困難，幫助企業(yè)創(chuàng)造一個穩(wěn)定的工作氛圍和科學的管理體系。

在成長期，企業(yè)業(yè)務快速發(fā)展，由單一產(chǎn)品轉向多個產(chǎn)品線；人員大量增加，跨部門的協(xié)調(diào)越來越多，并越來越復雜和困難；企業(yè)面臨的主要問題是組織均衡成長和跨部門協(xié)同。這些問題的解決就要求HR從業(yè)者利用科學有效的管理工具方法，幫助企業(yè)進行變革，逐步進入規(guī)范化、科學化管理。這一階段必然要求HR的定位傾向于變革管理與專業(yè)的日常管理，來解決企業(yè)組織成長及溝通協(xié)調(diào)問題。

在成熟期和持續(xù)發(fā)展期，由于創(chuàng)新和創(chuàng)業(yè)精神的漸漸淡薄，企業(yè)組織和流程的僵化日趨嚴重，流程運作困難，效率低下；部分企業(yè)由此走向衰落，也有少數(shù)企業(yè)經(jīng)過劇烈的業(yè)務變革，進入持續(xù)發(fā)展期，實現(xiàn)永續(xù)經(jīng)營的追求。這一階段要求HR的定位要傾向于戰(zhàn)略伙伴和變革管理方面。要求HR站在企業(yè)的高度的去考慮問題，將各項工作與公司的戰(zhàn)略聯(lián)系起來。同時，要作為企業(yè)變革的先鋒力量，為企業(yè)的變革提供參考，做公司的變革的高級參謀。

人力資源對不同層級HR從業(yè)者的定位要求

一般來說，公司主管人力資源的副總、人力資源總監(jiān)或者人力資源部的經(jīng)理這些高層管理者，應定位與做公司的戰(zhàn)略伙伴和變革的先鋒；把公司業(yè)務和人力資源規(guī)劃結合制定人力資源的戰(zhàn)略、建立公司的能力模型和員工發(fā)展通道、設計兼顧內(nèi)外部競爭力的績效及激勵機制、管理推動變革并引導員工適應變革。

人力資源的各個專業(yè)經(jīng)理及各業(yè)務部門的人力資源經(jīng)理級的中層管理者，應定位于變革的先鋒及專業(yè)的日常管理。一方面，要堅定不移地完成所轄部門/專業(yè)模塊的組織績效目標與計劃，及時改善組織與流程的優(yōu)化和周邊協(xié)調(diào)。另一方面，積極配合公司的管理變革，主動消除變革中的阻力，獲取員工對變革的支持。

人力資源主管、專員等基層人員，應定位于專業(yè)的日常管理。需要具有扎實的管理專業(yè)知識和專業(yè)素質(zhì)，具有從事管理工作的實際經(jīng)驗及熟練解決問題的技能。通過專業(yè)的日常管理，提高全組織的人均貢獻率。

所有工作人員都應定位于做員工的參謀，傾聽員工的心聲，及時與員工進行溝通和疏導，只是由于其層級不同，所需要對應關注的員工層級也不同。人力資源管理的高層人員，主要關注公司高層和保持溝通；人力資源管理的中層人員，主要關注公司中層干部和業(yè)務骨干；人力資源管理的基層人員，則應全面了解、掌握、關注基層員工的思想動態(tài)，及時向中高層傳達信息，做到上對老板負責，下對員工負責。