《論語》里有這么一段對話：

子路問孔子：“聽到一個辦法就要馬上實踐嗎？”孔子不贊成，覺得應該聽聽別人的意見。但是，當冉有也問了同樣的問題時，孔子卻說：“對，馬上做。”

公西華在一旁忍不住抱怨：“老師啊，同一個問題，你怎么可以有完全不同的答案呢？”孔子說：“子路性格沖動，所以要讓他先想后做；冉有優柔寡斷，所以要讓他先做再想。”

這是孔子“因材施教”的教育理念的一段重要對話，不過仔細，方法都是一樣的——逆向思維，逆著自己的性子來。

有讀者在留言中問我，如何培養自己的“逆向思維”能力？但我覺得這個問題問錯了，因為日常工作生活中，大部分時候，我們只需要更正常的思維。老是“逆向思維”的人，那叫“愛抬杠”。

大家的第一個問題應該是：什么時候進行“逆向思維”，才能讓我們離成功更進一步？這個問題的答案是——在人人都會犯的錯誤上。

這個世界有用的、并且有普遍性的方法不多，無外乎三種：

第一種是人人能學，但大部分人堅持不下來的。

比如外語水平高的人，通常在職場都有溢價，但這個溢價的原因正是水平高的人很少，為什么少？因為難學。

有一個刻意學習的“一萬小時”理論，是說大部分技能，只要方法得當，平均學習一萬小時，就能成為行業中的頂尖人才。理念是正確的，但大部分人做不到。

第二種方法是人人能用，但大部分人都不具備條件。

比如，銀行客戶經理做得好的，很多都是依靠父母的社會關系，能拉存款，這就屬于人人能用，但大部分人都沒這個條件的方法。

第三種方法是避免人人都會犯的錯誤——不求高分，只求戰勝對手。

職場的成功是一個零和游戲（在一定時間內），你升了，必定擠掉別人的機會。股市有七負二平一勝的說法，職場沒有那么殘酷，但也是七平二負一勝，70%的人歸于平庸，20%的人是loser，只有10%的人是職場贏家。

你是否優秀，取決于你能否必須找到大部分人思維上共同的誤區，用不同于90%的人的思維方式去進行逆向思維、反常選擇。

思維上常見的誤區很多，今天介紹三個，它們分別出現在我們做一件事的三個階段中：決策階段、執行與調整階段和效果評估階段。

決策階段

決策階段——對抗人性中“自負”的天性。

先做一道有趣的測試題。請估計一架波音747客機的重量，給出你的最大估值和最小估值，盡量確保波音747的真實重量有90%的可能在你給出的兩個數字之間。

想好你的答案了嗎？ 好了，公布答案。

事實上，這道題絕不是測試你的直覺，想要讓真實重量落在你給出的兩個數字之間，顯然這兩個數字應該盡可能的離譜，比如說1噸到10億噸。

不要急著說“草泥馬”，我早先曾在公號中推送過這道測試，從回復的消息看，極少有人能給出這樣的答案，人人都在想辦法讓兩個答案盡可能靠近，在心理學家的實際測試中，這導致了近一半人給出的范圍沒有包含波音747的真實重量。

這條測試告訴我們，人有自負的天性，這個天性讓我們常常過度相信自己的經驗。

有人讓你從一個布袋里摸東西，你連摸兩次都是紅色玻璃球，于是你匆匆得出結論，這是一口袋的紅色玻璃球；但當第三次你摸出的是綠色玻璃球時，你改主意了，覺得這里面裝的是玻璃球；到了第四次，你摸出了一個木頭球，你想：難道這里裝的都是球？然而第五次，你摸出了一個正方體……

2001年的經濟學獲獎者阿克勞夫在總結人產生“自負”的行為根源時認為：經常給我們帶來回報的選項，更容易被我們重復使用——善泳者溺于水。

就像《武林外傳》中，李母說：“我吃過的鹽比你吃過的飯還多”，李大嘴回答：“那是你口味重。”

羅永浩在錘子手機第一代樣機發布之后，粉絲歡呼萬歲，但業內人士在分析樣品后都認為他犯了一個嚴重的錯誤——低估手機供應鏈的難度。之后的事實證明了這一點。

營銷出身的創業者，常常輕視供應鏈的難度，生產出身的創業者，總是認為：花錢打廣告嘛，誰不會？在決定做一件事之后，人總是傾向于忽視自己不懂的東西。

然而，知道“人有自負天性，經驗有時不大靠得住”這一點，并沒有什么卵用，人總是要靠經驗做事的。所以，關鍵要會判斷，什么情況下，自己會陷入“過度相信自己經驗”的陷阱？

有一個重要的指標就是對“新信息”反應不足。

如果當別人告訴你一件你不熟悉的事，你的第一反應是“這不就是……（舊經驗）嗎”？你此時很可能已陷入過度相信自己的經驗”的狀態。

就像羅永浩做手機之前是這么說的：“這幾天又買了十幾臺安卓手機試玩兒，包括三星摩托羅拉索尼HTC小米魅族的熱門機型……怎么說呢?只能說“越看越放心”吧。”到后來的反思就變成這樣了：“文藝中年做手機，覺得能做出來就能量產”。

我們常說，不要對自己不懂的東西指指點點。不過，我們“指指點點”的東西，又大多是自以為懂的。人性中“自負”的天性，這就是我們在決策階段最需要警惕的。

執行與調整階段

執行與調整階段——奧卡姆剃刀原則。

我太太掌管廚房，她有一回買了一整套調料玻璃瓶，廚房一下變得賞心悅目很多，但時間一長，那些漂亮的瓶瓶罐罐就變得渾濁油膩，每次清理都要花上一兩個小時，而且清理的效果也維持不了多久。

其實，還不如從一開始就使用一次性包裝，用完就扔，既整潔，又不用花維護的時間。

這個現象有一個經典的理論叫“奧卡姆剃刀原則”——如無必要，勿增實體。

這也是人的天性，當我們對一件事不滿意時，我們的直覺反應往往是再增加一些東西，而非減少一些東西。

比如，女生買到自己心怡的衣服，常常回家才發現沒法搭配；用戶對產品不滿意，我們首先想，是不是還要增加一些功能，而不是減掉一些功能？領導對PPT提出建議，我們第一反應就是把領導的要求加進去，而不是考慮整體邏輯問題。

“奧卡姆剃刀原則”和“人的自負天性”一樣，看起來很簡單，但操作起來并不容易，關鍵在于如何判斷“無必要的實體”？

我認為判斷的標準有三條：

第一條標準：是否與原有的核心功能發生沖突

索尼在上個世紀90年代經歷過一次失敗的轉型，從出井伸之時代開始，索尼收購了美國哥倫比亞和米高梅電影公司，在原有的個人影音電子產品之外，把影音娛樂內容作為新的戰略方向，希望兩者形成協同效應。