移動互聯網時代，該如何利用互聯網思維開創人才培養新模式?

有兩組數據可以印證京東的變化：過去我們用60%或更多的時間為管理者服務，開發他們喜歡的課程;如今，我們對管理者的服務可能只需要20%的精力，而把更多的時間、精力、力量放到了員工上。

這就要求我們對員工的服務必須接地氣，否則員工不買賬，我們的工作就沒有價值。京東目前有6萬多名員工，有上千名的中高層，僅培訓800名經理層就用了4個月的時間，費時費力，有時大家還沒空參加，而這個定式現在要被顛覆，我們需要重新思考：第一，是不是一定要培養人?第二，一定要開發課程嗎?第三，一定要上課培訓嗎?第四，如何讓學習變得簡單、快樂?

互聯網思維其實就是一種工具，能讓我們用新的思維方式來反思和工作。傳統企業的培訓效果是“高大上，聽不懂”，而互聯網企業追求“接地氣、講干貨、說人話”。互聯網思維催生了種種堪稱簡單粗暴的方式，卻往往能直擊用戶內心深處。

京東培訓的三種思維能力

談到互聯網思維，實際上就是要解決“三個點”和“三大能力”的問題。互聯網思維的三個點，其實就是痛點、尖叫點、引爆點。痛點指的是用戶思維能力，你對用戶有沒有讀懂;尖叫點指的是產品思維的能力，你能不能夠做出令人尖叫的產品，像微信就是這樣的產品;引爆點需要有市場思維能力，也就是你的產品和服務能不能夠引爆讓粉絲誓死追隨。

那么，如何將這三種思維模式，應用到人力資源和培訓中?過去，培訓的三大能力是講課的能力、開發課程的能力和班級運營的能力。如今有新三樣，首先就是社群運營能力，你會不會讓粉絲玩起來;第二，是多媒體制作能力，讓你想培訓的內容成為可聽、可視化的聲光電合一的產品;第三，叫做爆點營銷，你會不會引爆一個問題，比如“爆款”就能招人氣，讓客流量上來，之后讓人不自覺地去傳播。現在有一句話叫“飯前不拍照，臣妾做不到”。不是只有來吃飯的才叫用戶，真正的用戶是還沒吃呢，就先把照片傳出去了。圈里一百個人覺得這個店挺好，下回也要去，一個帶一百，這種用戶才是真正的用戶。

如果你要是能夠把學習產品創造出這種引爆點，讓大家能夠幫著你傳播，并且他還不覺得是在替你干活，這背后就是功夫。

做“有用”的培訓

互聯網培訓的特點是什么?我的總結是做產品。什么叫產品?如果這門課程只能這個老師講，不叫產品。產品是任何一個人去講，質量都不會下降太多，它的傳播范圍更廣大。

而互聯網思維，給培訓帶來了無限的想象空間：我們是不是能用一半的費用，一半的時間，得到的效果卻不減?對此，我們有四個做法：第一個是有用，第二個是少花錢，第三個是少花時間，第四個是心甘情愿。

先說說有用。最關鍵是你的客戶(學員)和客戶的領導覺得有用沒有用。如何評判他們的滿意度，比如感謝信，包括具體哪里好、對自己及部門有哪些幫助以及是否有后續的行動計劃等。

我們在內部調研時發現，公司很多專業級人才中，有50%的人職業夢想是成為管理者。但作為要靠技術驅動未來的京東，需要更多安心做技術的人才。

問到為什么要成為管理者，回答通常是：“成為管理者，才有更多的話語權。”再問：你們愿意做審批嗎?愿意開各種會議嗎?“不愿意，我就想讓別人聽我的。”這就太簡單了，這就是痛點。于是，我們的培訓可以圍繞他們做一些尖叫的產品，其實就兩點：給他們更大的舞臺和更多展現的機會;讓領導和員工都認識他，讓他說話有人聽。

我們圍繞這塊做了兩個產品，一個叫京東TALK，一個叫京東TV。京東TALK就是模仿美國的演講秀模式，一個鋪著紅地毯的舞臺和兩塊顯示屏，一塊顯示倒計時(共18分鐘)，還有一個用來放PPT。而這個舞臺只允許專業人士上來，管理者一律免來。我們第一次請了一個曾經是研究無人機的博士程序員，他講了自己的工作，叫“虛擬試衣”。講完這個程序之后，他立刻就火了，很短時間內就成了公司的名人。