企業(yè)的培訓(xùn)應(yīng)通過發(fā)揮員工能力提升的價(jià)值來改善個(gè)人和組織績(jī)效，為公司經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的落地提供支撐。

淺談企業(yè)員工能力提升的關(guān)鍵要素

一、企業(yè)員工能力提升領(lǐng)域的三大關(guān)鍵問題

1.缺乏系統(tǒng)性統(tǒng)一規(guī)劃和整體架構(gòu)設(shè)計(jì)

各業(yè)務(wù)單元的能力提升活動(dòng)，均處于“非系統(tǒng)化”的發(fā)展階段，體現(xiàn)在各業(yè)務(wù)單元均有不同的松散的運(yùn)作模式，均以模塊或項(xiàng)目劃分，能力提升基本等同于培訓(xùn)活動(dòng)策劃，關(guān)注短期的進(jìn)展和成果，缺少協(xié)同和共享，更欠缺對(duì)基礎(chǔ)平臺(tái)的搭建和有長(zhǎng)遠(yuǎn)影響的提升機(jī)制建設(shè)，對(duì)于企業(yè)整體而言，缺乏整體設(shè)計(jì)和規(guī)劃。

2.戰(zhàn)略支撐功能缺失，缺乏與戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)單元的連接

主要表現(xiàn)在三方面：一是能力提升活動(dòng)游離于戰(zhàn)略體系之外，二是能力提升活動(dòng)游離于業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)體系之外，三是各項(xiàng)能力提升活動(dòng)游離于人力資源體系之外。這也是造成各項(xiàng)能力活動(dòng)僅成為專業(yè)團(tuán)隊(duì)的工作，而業(yè)務(wù)單位領(lǐng)導(dǎo)和基層管理干部很少能夠參與進(jìn)來的重要原因。

能力發(fā)展的職能亟需從以前培訓(xùn)事務(wù)處理的角色轉(zhuǎn)移到更具有戰(zhàn)略性意義的角色：戰(zhàn)略及業(yè)務(wù)伙伴、能力發(fā)展及績(jī)效顧問、變革推動(dòng)者上來。

3.被動(dòng)學(xué)習(xí)而非主動(dòng)學(xué)習(xí)，員工和其上級(jí)未能承擔(dān)起能力發(fā)展的責(zé)任

各業(yè)務(wù)單位開展的各項(xiàng)學(xué)習(xí)或提升活動(dòng)，都是要求員工提升，屬于被動(dòng)學(xué)習(xí)，這也是學(xué)習(xí)效率低、培訓(xùn)活動(dòng)難開展的重要原因。企業(yè)需要統(tǒng)一營(yíng)造良好的學(xué)習(xí)氛圍，為員工提供適用的學(xué)習(xí)內(nèi)容和學(xué)習(xí)方式，并促使員工將學(xué)習(xí)的成果應(yīng)用于工作，從而收到良好的學(xué)習(xí)效果，使其愿意持續(xù)學(xué)習(xí)。還應(yīng)通過各項(xiàng)舉措來使能力提升的責(zé)任回歸到員工及其直接上級(jí)的頭上。

二、企業(yè)員工能力提升的運(yùn)作模型

從傳統(tǒng)的培訓(xùn)角色，變革為戰(zhàn)略合作伙伴、績(jī)效顧問、組織變革者，為企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值。

三、模型說明

1.組織變革：提高組織和員工能力提升的主動(dòng)性，建立學(xué)習(xí)型組織

跳出各業(yè)務(wù)單元小團(tuán)隊(duì)建設(shè)的發(fā)展局限，著眼于與組織體系與其他模塊的分工與配合，合理設(shè)置培訓(xùn)組織架構(gòu)和管控模式。

建議建立縱向的能力提升專業(yè)團(tuán)隊(duì)，直接落地到基礎(chǔ)單位（分級(jí)設(shè)置）。形成橫向的知識(shí)輸出單位，繪制基于公司戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)的技能轉(zhuǎn)移模式和通道，明確各知識(shí)輸出單位的技能轉(zhuǎn)移職責(zé)和要求。這樣網(wǎng)格狀的結(jié)構(gòu)，確保各項(xiàng)員工能力提升工作高效運(yùn)轉(zhuǎn)，有效落地。