因為受HR理論的影響，大部分企業的培訓管理機構都無一例外地劃歸在人力資源部門之下，很少有單獨出來的。大部分的培訓經理即使再有思想，也都只能屈尊在HR總監麾下。最后，隨著大部分的HR管理者淪為小腳媳婦，整天在企業的日常人事事務上糾纏，所以，大多數企業的培訓管理部門也都無法突破“培訓事務”的角色局限，培訓經理也毫無懸念地淪落為一個只會發布培訓計劃、收收培訓表格的日常事務專員，根本就忘記了原先出發時的方向。

縱觀世界企業的發展歷史，培訓的作用功不可沒。在整個組織發展過程中，培訓具有獨特的地位和作用，培訓管理是否得當直接地造就了日本企業的領先和印度經濟的落后，培訓管理產生的巨大潛力甚至會對企業的核心能力產生最具深遠的影響。在人口紅利消失殆盡、經營成本持續暴漲的高成本時代，企業的首要任務就是實施內部挖潛，這就是核心能力。而這一切，只能通過培訓管理的徹底轉型，實施由培訓到學習的轉變才能完成。

從這個意義上來說，真正有效的培訓管理也必須是定位在人力資源理論之上的。它完全可以直接承載組織的戰略職能，在組織戰略的影響下，直接地進行企業內部的人力資源開發，提升人力資源素質和績效。這才是企業需要培訓管理的初衷。所以，對于那些只在日常培訓事務層面的培訓管理機構而言，自身的轉型升級就如同箭在弦上迫在眉睫。

除了培訓事務處理職能之外，培訓管理還有三個更重要的職能：一是員工發展顧問。即了解員工的發展需要，并開發有針對性的并富有吸引力的學習項目，引導員工成長；二是企業的業務伙伴，從傳統培訓管理的只關注培訓輸入到關注培訓輸出，比如從關注課程、學時、計劃，轉為關注個人、團隊和組織等整體績效；三是組織變革的推動者。能夠幫助組織在新的競爭條件下實現轉型和變革的“軟著陸”，最常見的方法就是跟隨著變革的鼓點，設計出一系列的學習培訓項目，讓員工成為變革的認可者、變革的參與者、變革的推動者和變革的受益者。

轉型的前提是創新，創新才能順利轉型，但所有的轉型都是先轉型思想和理念。培訓管理也一樣，要想順利實施管理突破，就必須將傳統培訓管理向戰略型培訓管理轉變，并由此實施從培訓到學習的轉型，這是企業順利轉型的根本前提。