人們?cè)谠O(shè)計(jì)和提供關(guān)于領(lǐng)導(dǎo)力和人際溝通技巧方面的培訓(xùn)時(shí)，常常充滿(mǎn)著挑戰(zhàn)。始于三十年前的研究已經(jīng)證明，之前關(guān)于領(lǐng)導(dǎo)力和人際溝通技巧方面培訓(xùn)，幾乎都以失敗告終。雖然人們很積極地參加培訓(xùn)課程，并且發(fā)誓要改變行為，但當(dāng)回到工作中時(shí)，他們往往又會(huì)被以前的習(xí)慣所影響。

事實(shí)上，培訓(xùn)并不是單單為了傳授技巧，而是要改變?nèi)藗兊男袨橐约罢麄€(gè)組織的現(xiàn)狀。但當(dāng)培訓(xùn)無(wú)法達(dá)到這個(gè)目標(biāo)時(shí)，就是浪費(fèi)時(shí)間和金錢(qián)。參加培訓(xùn)的人也都很苦惱，他們?cè)谂嘤?xùn)中所學(xué)到的有價(jià)值想法幾乎都沒(méi)有在實(shí)際工作中應(yīng)用。

那么我們?cè)撊绾螒?zhàn)勝這一挑戰(zhàn)，讓培訓(xùn)實(shí)現(xiàn)改變?nèi)藗兊男袨橐约罢麄€(gè)組織現(xiàn)狀這一目標(biāo)呢？在過(guò)去的三十年中，VitalSmarts公司投入了很多精力研究這一課題，認(rèn)為需要從獲得正確的培訓(xùn)內(nèi)容、創(chuàng)造最佳的實(shí)踐技巧和改變培訓(xùn)的方式三個(gè)方面入手。

獲得正確的培訓(xùn)內(nèi)容

我究竟應(yīng)該怎樣做？

VitalSmarts的第一項(xiàng)研究是關(guān)于影響行為改變的因素。研究采用了360°調(diào)查的方法，調(diào)查的內(nèi)容與領(lǐng)導(dǎo)力實(shí)踐等問(wèn)題有關(guān)。研究試圖證明，講師或顧問(wèn)可以通過(guò)被調(diào)查者自己、同事以及上司的綜合評(píng)價(jià)快速激勵(lì)學(xué)員發(fā)生改變。

研究中有這樣一個(gè)案例。Rudy是工程部的經(jīng)理，作為領(lǐng)導(dǎo)，他經(jīng)常對(duì)與他一起共事的同事不屑一顧，但卻認(rèn)為自己是個(gè)好領(lǐng)導(dǎo)。在Rudy的同事們填寫(xiě)了評(píng)價(jià)他個(gè)人的調(diào)查表后，Rudy被派到了加利福尼亞。在那里，他將和其他一些領(lǐng)導(dǎo)者一起接受領(lǐng)導(dǎo)力方面的培訓(xùn)，并會(huì)被告之之前360°測(cè)評(píng)的結(jié)果。

在培訓(xùn)中，Rudy是個(gè)模范學(xué)員，他對(duì)培訓(xùn)的內(nèi)容非常認(rèn)可，并且積極提問(wèn)，主動(dòng)發(fā)現(xiàn)自己領(lǐng)導(dǎo)力方面的問(wèn)題。他認(rèn)為，培訓(xùn)中所涉及的領(lǐng)導(dǎo)力技巧與他平時(shí)使用的方式基本契合，因此自己的360°測(cè)評(píng)分?jǐn)?shù)一定會(huì)很高。

出乎Rudy意料的是，他的最終測(cè)評(píng)分?jǐn)?shù)并不高。當(dāng)培訓(xùn)師把結(jié)果交給他時(shí)，他發(fā)現(xiàn)在一項(xiàng)測(cè)量表中（最低分?jǐn)?shù)是1分，最高分?jǐn)?shù)是7分），很多人都在表格中填寫(xiě)了零分，甚至負(fù)分。在另一項(xiàng)的問(wèn)答中，通常都寫(xiě)著“一言堂”或者“對(duì)下屬態(tài)度冷淡”之類(lèi)的評(píng)價(jià)。這直接說(shuō)明，人們都不喜歡Rudy的領(lǐng)導(dǎo)方式，也沒(méi)有人站在他這邊為他說(shuō)話(huà)。

當(dāng)Rudy看到了自己的結(jié)果時(shí)，他感到很困惑。難道是他沒(méi)有理解領(lǐng)導(dǎo)力培訓(xùn)的概念嗎？還是他沒(méi)有真正悟到本質(zhì)？他到底哪里做錯(cuò)了？在討論的最后，Rudy問(wèn)出了一個(gè)很多人都會(huì)問(wèn)的問(wèn)題：“我究竟應(yīng)該怎樣做？”

Rudy的分?jǐn)?shù)充分說(shuō)明了他自身確實(shí)存在著嚴(yán)重的問(wèn)題。他被人們貼上“難以接近”或者“難以共同處事”的標(biāo)簽，但是連他自己都解釋不清楚別人為什么會(huì)這樣評(píng)價(jià)他。Rudy根本不知道該如何解決，因?yàn)樗恢赋龅乃袉?wèn)題都沒(méi)有包含具體的行為。

Rudy的教練試圖花一些時(shí)間來(lái)安慰他，并且告訴他，問(wèn)題是可以解決的。于是，Rudy回到工作中，努力讓自己改變。

雖然Rudy強(qiáng)烈意識(shí)到自己需要改變，但由于不知道怎么做，因此他并沒(méi)有發(fā)生什么實(shí)質(zhì)性的變化。幾個(gè)月之后，Rudy辭去領(lǐng)導(dǎo)職位，回到了原來(lái)的技術(shù)崗位。這個(gè)結(jié)果讓研究者很沮喪，因?yàn)闇y(cè)評(píng)及培訓(xùn)不但沒(méi)有成功地讓Rudy實(shí)現(xiàn)改變，而且還給他造成了長(zhǎng)期的心理負(fù)擔(dān)。

于是，VitalSmarts決定不再采用數(shù)據(jù)調(diào)查的方法，除非發(fā)現(xiàn)一些具體的危險(xiǎn)行為。因?yàn)檫@種方法會(huì)給整個(gè)研究造成誤導(dǎo)，并且讓研究偏離正軌。為了解決這個(gè)問(wèn)題，VitalSmarts著手研究與行為有關(guān)的問(wèn)題，這樣就可以讓人們知道哪些行為和他們的改變不符。

如何發(fā)現(xiàn)正確的技能

VitalSmarts在進(jìn)一步的研究中，將AL Rush先生作為研究對(duì)象，并且計(jì)劃在分析學(xué)習(xí)他的研究成果之后，建立一個(gè)能改善個(gè)人行為以及組織績(jī)效的模型。

AL在做參謀的時(shí)間里，被海軍上將Zumwalt邀請(qǐng)去給一些近期晉升的新艦長(zhǎng)做管理課程培訓(xùn)。但由于缺乏經(jīng)驗(yàn)，AL覺(jué)得自己和這些艦長(zhǎng)們有很大的距離感，他根本不知道該給他們講些什么，而且自己只是一個(gè)中尉，這些艦長(zhǎng)根本不會(huì)聽(tīng)他的。因此，AL決定借助一種“高杠桿工具”來(lái)快速提高自己的威信，而這個(gè)“高杠桿”工具，正是他從那些優(yōu)秀的艦長(zhǎng)們身上所總結(jié)出的能力。

AL研究了十位優(yōu)秀的海軍艦長(zhǎng)，觀察他們的行為、對(duì)他們進(jìn)行一對(duì)一的采訪(fǎng)，并與和他們共事的人交流。AL最聰明的地方在于，作為對(duì)比，他沒(méi)有研究十位評(píng)價(jià)較低的艦長(zhǎng)，而是選擇研究了可以堪比優(yōu)秀艦長(zhǎng)的十位B+級(jí)艦長(zhǎng)，通過(guò)研究這兩類(lèi)人群的行為，AL從他們身上總結(jié)出了可以使人快速提升的技能。

為了驗(yàn)證學(xué)習(xí)成果，AL讓長(zhǎng)官給他一張列表，列表中包含了十位優(yōu)秀艦長(zhǎng)以及十位B+級(jí)艦長(zhǎng)的各種行為，并且以打亂的形式呈現(xiàn)。但當(dāng)AL看到每種行為時(shí)，就可以準(zhǔn)確地分辨出哪種行為屬于優(yōu)秀艦長(zhǎng)，哪種行為屬于B+級(jí)艦長(zhǎng)。通過(guò)研究這些優(yōu)秀的艦長(zhǎng)，AL發(fā)現(xiàn)，正是這些人身上的這種優(yōu)秀行為讓他們與眾不同。

帶著這項(xiàng)學(xué)習(xí)成果，AL給新晉艦長(zhǎng)做了培訓(xùn)，培訓(xùn)結(jié)束時(shí)，每位艦長(zhǎng)都對(duì)AL的觀點(diǎn)很信服，并且對(duì)培訓(xùn)課程表示滿(mǎn)意。

高杠桿工具的最佳實(shí)踐

受AL研究的啟發(fā)，VitalSmarts計(jì)劃在一家大型工廠中實(shí)踐這種“高杠桿工具”，并希望通過(guò)這次實(shí)踐來(lái)發(fā)現(xiàn)具體的行為，而不是僅僅得到一個(gè)模糊的結(jié)論。結(jié)果發(fā)現(xiàn)，凡是利用這種“高杠桿工具”工作的人，工作效率以及工作結(jié)果與其他同事有很大不同。

比如，有一個(gè)就如何處理遲到問(wèn)題的案例：這家工廠的員工約翰某一天遲到了一個(gè)小時(shí)，他的直屬上司大衛(wèi)對(duì)此很不滿(mǎn)。但由于大衛(wèi)之前參加過(guò)相關(guān)的培訓(xùn)，因此，他打算采用學(xué)過(guò)的新技巧來(lái)解決這個(gè)問(wèn)題。

由于約翰在公司已經(jīng)工作了15年，以前從來(lái)沒(méi)有遲到過(guò)，但究竟為什么那天會(huì)遲到呢？大衛(wèi)找到他了解情況。約翰解釋?zhuān)母赣H那天早上去世了，他受了很大的打擊，期間他曾試圖給大衛(wèi)打電話(huà)告知這件事，但是電話(huà)一直占線(xiàn)。

了解到這個(gè)情況后，大衛(wèi)覺(jué)得自己很愚蠢，也很慚愧，他甚至曾經(jīng)想在公眾面前公開(kāi)批評(píng)這位老員工。而其他同事在得知約翰父親的死訊，并看到他失落的樣子后，也都沒(méi)有過(guò)多地說(shuō)什么。很顯然，如果大衛(wèi)之前沒(méi)有接受過(guò)這兩個(gè)技能的培訓(xùn)，就很可能做出一些魯莽的事。

兩項(xiàng)最需培訓(xùn)的關(guān)鍵技能

即便在上述工廠的實(shí)踐中取得了顯著的效果，但仍然需要不斷豐富這種“變革模型”。VitalSmarts在研究過(guò)很多高技能人士后發(fā)現(xiàn)，雖然這些人在很多技能上處于較高水平，但并非他們所做的每一件事都會(huì)產(chǎn)生相同的結(jié)果。在更深入的研究之后發(fā)現(xiàn)了兩項(xiàng)關(guān)鍵技能——“關(guān)鍵對(duì)話(huà)”和“沖突與解決”，這兩項(xiàng)技能都可以成為一種“高杠桿工具”來(lái)改變學(xué)習(xí)者的行為、提升團(tuán)隊(duì)績(jī)效，提高生產(chǎn)力以及降低費(fèi)用支出等。

1.關(guān)鍵對(duì)話(huà)。首先，卓越的執(zhí)行者往往都具備高超的談話(huà)技巧，他們不但可以掌控對(duì)話(huà)，還可以鼓勵(lì)他人同樣這么做。舉例來(lái)說(shuō)，一些專(zhuān)家和業(yè)內(nèi)資深人士工作的目標(biāo)都很明確，但當(dāng)他們遇到問(wèn)題時(shí)，卻不能坦誠(chéng)說(shuō)出自己的看法，這樣一來(lái)，就算他們有很好的建議也不一定會(huì)被采納。相反，一些優(yōu)秀員工卻會(huì)直截了當(dāng)?shù)卣f(shuō)出自己的想法，即便是他們的想法很糟糕，自己也不在乎。這樣一來(lái)，企業(yè)就會(huì)從他們身上搜集到很多有價(jià)值的信息，并且做出最好的決策，最終落實(shí)到實(shí)踐中。更重要的是，這種敢于直言的能力會(huì)讓他們?cè)诒姸嗤轮忻摲f而出，并且給整個(gè)組織帶來(lái)巨大收益。

2.沖突與解決。當(dāng)團(tuán)隊(duì)接手一個(gè)項(xiàng)目時(shí)，從前期策劃到最終落實(shí)，需要每個(gè)團(tuán)隊(duì)成員的積極配合。但遺憾的是，并不是每個(gè)人都能這樣做。因此，一些好的建議往往也無(wú)法得以實(shí)現(xiàn)。而優(yōu)秀的執(zhí)行者則擁有一套高效的技能。他們善于讓團(tuán)隊(duì)其他成員承擔(dān)各自的責(zé)任，他們談?wù)搯?wèn)題的方式，不僅有助于解決問(wèn)題，也有利于改善他們之間的工作關(guān)系。這些技能是杠杠作用的第二個(gè)來(lái)源，它們是問(wèn)題解決和執(zhí)行的核心，因此，如果學(xué)會(huì)如何讓其他團(tuán)隊(duì)成員承擔(dān)各自的責(zé)任，就可以有效解決提高生產(chǎn)效率、改善產(chǎn)品質(zhì)量、控制成本費(fèi)用以及提升員工士氣等其他問(wèn)題。