2015年的證券市場，就如同一部電視劇，情節(jié)波瀾壯闊、驚心動魄。隨著互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)的發(fā)展和牌照壟斷的逐漸打破，互聯(lián)網(wǎng)公司屢屢“侵犯”券商的生活領(lǐng)地。互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)將引發(fā)對金融機(jī)構(gòu)的“鯰魚效應(yīng)”，迫使墨守成規(guī)的證券公司奮起自保，積極轉(zhuǎn)型，因此急需具有互聯(lián)網(wǎng)思維的人才。同時，綜合金融、混業(yè)金融將成為金融大方向，未來銀行、證券、期貨、保險、租賃、信托牌照將可相互交叉，綜合經(jīng)營，隨之而來的將是業(yè)務(wù)的“跨界”與人才“跨市場”的流動。一家大型券商的研究所人士坦言，在市場和政策的雙雙變革之下，券商缺乏的不是技術(shù)和資金，而人才最有可能成為企業(yè)發(fā)展的瓶頸。

相對于現(xiàn)在高速發(fā)展、業(yè)務(wù)高復(fù)合度的市場，傳統(tǒng)券商企業(yè)的人才管理還稍顯粗放且厚重。最突出的有三點(diǎn)：一是內(nèi)部崗位沒有設(shè)置合適的人才標(biāo)準(zhǔn)，對于人才的定義缺乏共同的語言，這樣的困惑直接導(dǎo)致有崗位空缺時不知道需要什么樣的人才，在聘用選拔時只能用“勤勤懇懇、態(tài)度踏實(shí)，有責(zé)任心”等通用的標(biāo)準(zhǔn)；二是沒有了解企業(yè)及行業(yè)的整體人才狀況，不知道企業(yè)內(nèi)人員的風(fēng)險是什么，也不知道行業(yè)中的合適人才在哪里；三是因?yàn)闆]有標(biāo)準(zhǔn)及共同的人才定義語言，HR部門與業(yè)務(wù)部門的溝通蒼白無力，發(fā)揮不出人力資源體系應(yīng)有的價值，也得不到業(yè)務(wù)部門的配合和支持，HR寂寞獨(dú)舞。

券商企業(yè)要突破人才管理瓶頸，要如何做？

第一，用共同的語言體系打造企業(yè)人才管理新模式。

首先解決崗位標(biāo)準(zhǔn)問題，通過人力資源部與人才管理供應(yīng)商的訪談與梳理，建立符合本企業(yè)特色的崗位標(biāo)準(zhǔn)體系，在標(biāo)準(zhǔn)的定義與行為要求上，除了明確有效的行為指標(biāo)，更從語言描述上貼合工作場景，讓大家理解、認(rèn)同，明確知道這是企業(yè)自己的東西。

解決了崗位標(biāo)準(zhǔn)的問題后，HR需在內(nèi)部進(jìn)行多輪推廣動作，包括討論、宣貫、培訓(xùn)及推廣性的試評估，讓勝任力的詞典人人都能理解，讓?shí)徫粯?biāo)準(zhǔn)成為人人耳熟能詳?shù)脑~匯，在內(nèi)部會議對某個人員進(jìn)行討論時，統(tǒng)一用詞典內(nèi)的詞條。如此，一方面，崗位勝任標(biāo)準(zhǔn)可獲得內(nèi)部的高度認(rèn)同；另一方面，人力資源部與業(yè)務(wù)部門統(tǒng)一了語言體系，大家對人才的識別與溝通將有統(tǒng)一的認(rèn)識。

第二，盤點(diǎn)企業(yè)內(nèi)部人才，借助專業(yè)平臺，幫助企業(yè)識別人潛在能力及個人能力。

券商行業(yè)的人才競爭激烈，成本迅速上漲，僅靠外部招聘，壓力巨大。所以，內(nèi)部的人才盤點(diǎn)、發(fā)現(xiàn)和培養(yǎng)，是突破人才瓶頸的重要方式。北森服務(wù)的券商企業(yè)興業(yè)證券坦言：“人才培養(yǎng)整整做了十年，人才大部分來自于自己培養(yǎng)，挖獵只是輔助。得益于此，公司核心人才司齡遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過同行業(yè)平均水平，2014年一年獵頭費(fèi)不到50萬。人才離職率遠(yuǎn)遠(yuǎn)低于行業(yè)5-10%之間。”

進(jìn)行內(nèi)部培養(yǎng)計(jì)劃之前，關(guān)鍵在于高潛人才的標(biāo)準(zhǔn)和人才的識別。通過對內(nèi)部管理人員的訪談，歸納了營業(yè)部總經(jīng)理及總部部分負(fù)責(zé)人的通用勝任要求，形成了高潛人才識別模型。其中，能力素質(zhì)與發(fā)展?jié)撡|(zhì)，用在線測評、評價中心與360度評估工具進(jìn)行甄別，以保證結(jié)果的科學(xué)準(zhǔn)確。在企業(yè)進(jìn)行識別人才的過程中，有一點(diǎn)尤為重要：要樹立業(yè)務(wù)部門是主角，人力資源是配角，以業(yè)務(wù)的角度進(jìn)行人才的選擇和甄別。

如果全部用自己培養(yǎng)的人，也會有一定問題。例如，如果員工的平均資齡在15年以上，證明人才流動是不夠的。其實(shí)人才流動是一個相對的動態(tài)，太高或太低都不好。所以在這個過程中適當(dāng)引入一些行業(yè)里比較有創(chuàng)新精神或所謂的“鯰魚”去帶動業(yè)務(wù)。在外部招聘時，也要更多采用線上工具與線下評估方式結(jié)合。為此，券商企業(yè)需專門梳理人才評價的工具應(yīng)用方法論作為內(nèi)部應(yīng)用指導(dǎo)。

第三， 券商企業(yè)人才管理的特殊要求。

券商企業(yè)的人才管理有行業(yè)的特殊需求：不僅要求人才的專業(yè)或技術(shù)能力，更要求企業(yè)對觀念、理念機(jī)制及行業(yè)高壓線、紅線的管控。比如風(fēng)險控制的能力：在人才管理中，如何搭建風(fēng)控財(cái)務(wù)的矩陣式人才管理成為重中之重。這意味著能否將風(fēng)控能力貫穿所有業(yè)務(wù)，能否在業(yè)務(wù)的前、中、后滲透，并且做嵌入式管理。又比如不能忽視職業(yè)道德素質(zhì)的培養(yǎng)：由于金融體系受國家保護(hù)，并且一直是高薪的代表。然而，在從事業(yè)務(wù)的前提上，梳理企業(yè)價值觀也是從業(yè)者最重要的一個標(biāo)準(zhǔn)。

2016，風(fēng)起云涌的創(chuàng)新環(huán)境將使券商行業(yè)的競爭進(jìn)一步深化，創(chuàng)新人才隊(duì)伍重構(gòu)和創(chuàng)新人才的培養(yǎng)和引進(jìn)大戰(zhàn)一觸即發(fā)。在這個快魚吃慢魚的時代，正如興業(yè)證券人力資源部總經(jīng)理李琳分享經(jīng)驗(yàn)時所說：“只要我們考慮比業(yè)內(nèi)大多數(shù)企業(yè)快那么一步，我相信我們的人才管理就會有超前的空間，讓人才的選、用、育、留形成一個動態(tài)的生態(tài)體系，成功搭建暢通的人才供應(yīng)鏈。”