2015年的證券市場，就如同一部電視劇，情節波瀾壯闊、驚心動魄。隨著互聯網技術的發展和牌照壟斷的逐漸打破，互聯網公司屢屢“侵犯”券商的生活領地。互聯網企業將引發對金融機構的“鯰魚效應”，迫使墨守成規的證券公司奮起自保，積極轉型，因此急需具有互聯網思維的人才。同時，綜合金融、混業金融將成為金融大方向，未來銀行、證券、期貨、保險、租賃、信托牌照將可相互交叉，綜合經營，隨之而來的將是業務的“跨界”與人才“跨市場”的流動。一家大型券商的研究所人士坦言，在市場和政策的雙雙變革之下，券商缺乏的不是技術和資金，而人才最有可能成為企業發展的瓶頸。

相對于現在高速發展、業務高復合度的市場，傳統券商企業的人才管理還稍顯粗放且厚重。最突出的有三點：一是內部崗位沒有設置合適的人才標準，對于人才的定義缺乏共同的語言，這樣的困惑直接導致有崗位空缺時不知道需要什么樣的人才，在聘用選拔時只能用“勤勤懇懇、態度踏實，有責任心”等通用的標準；二是沒有了解企業及行業的整體人才狀況，不知道企業內人員的風險是什么，也不知道行業中的合適人才在哪里；三是因為沒有標準及共同的人才定義語言，HR部門與業務部門的溝通蒼白無力，發揮不出人力資源體系應有的價值，也得不到業務部門的配合和支持，HR寂寞獨舞。

券商企業要突破人才管理瓶頸，要如何做？

第一，用共同的語言體系打造企業人才管理新模式。

首先解決崗位標準問題，通過人力資源部與人才管理供應商的訪談與梳理，建立符合本企業特色的崗位標準體系，在標準的定義與行為要求上，除了明確有效的行為指標，更從語言描述上貼合工作場景，讓大家理解、認同，明確知道這是企業自己的東西。

解決了崗位標準的問題后，HR需在內部進行多輪推廣動作，包括討論、宣貫、培訓及推廣性的試評估，讓勝任力的詞典人人都能理解，讓崗位標準成為人人耳熟能詳的詞匯，在內部會議對某個人員進行討論時，統一用詞典內的詞條。如此，一方面，崗位勝任標準可獲得內部的高度認同；另一方面，人力資源部與業務部門統一了語言體系，大家對人才的識別與溝通將有統一的認識。

第二，盤點企業內部人才，借助專業平臺，幫助企業識別人潛在能力及個人能力。

券商行業的人才競爭激烈，成本迅速上漲，僅靠外部招聘，壓力巨大。所以，內部的人才盤點、發現和培養，是突破人才瓶頸的重要方式。北森服務的券商企業興業證券坦言：“人才培養整整做了十年，人才大部分來自于自己培養，挖獵只是輔助。得益于此，公司核心人才司齡遠遠超過同行業平均水平，2014年一年獵頭費不到50萬。人才離職率遠遠低于行業5-10%之間。”

進行內部培養計劃之前，關鍵在于高潛人才的標準和人才的識別。通過對內部管理人員的訪談，歸納了營業部總經理及總部部分負責人的通用勝任要求，形成了高潛人才識別模型。其中，能力素質與發展潛質，用在線測評、評價中心與360度評估工具進行甄別，以保證結果的科學準確。在企業進行識別人才的過程中，有一點尤為重要：要樹立業務部門是主角，人力資源是配角，以業務的角度進行人才的選擇和甄別。

如果全部用自己培養的人，也會有一定問題。例如，如果員工的平均資齡在15年以上，證明人才流動是不夠的。其實人才流動是一個相對的動態，太高或太低都不好。所以在這個過程中適當引入一些行業里比較有創新精神或所謂的“鯰魚”去帶動業務。在外部招聘時，也要更多采用線上工具與線下評估方式結合。為此，券商企業需專門梳理人才評價的工具應用方法論作為內部應用指導。

第三， 券商企業人才管理的特殊要求。

券商企業的人才管理有行業的特殊需求：不僅要求人才的專業或技術能力，更要求企業對觀念、理念機制及行業高壓線、紅線的管控。比如風險控制的能力：在人才管理中，如何搭建風控財務的矩陣式人才管理成為重中之重。這意味著能否將風控能力貫穿所有業務，能否在業務的前、中、后滲透，并且做嵌入式管理。又比如不能忽視職業道德素質的培養：由于金融體系受國家保護，并且一直是高薪的代表。然而，在從事業務的前提上，梳理企業價值觀也是從業者最重要的一個標準。

2016，風起云涌的創新環境將使券商行業的競爭進一步深化，創新人才隊伍重構和創新人才的培養和引進大戰一觸即發。在這個快魚吃慢魚的時代，正如興業證券人力資源部總經理李琳分享經驗時所說：“只要我們考慮比業內大多數企業快那么一步，我相信我們的人才管理就會有超前的空間，讓人才的選、用、育、留形成一個動態的生態體系，成功搭建暢通的人才供應鏈。”