又到年底，“加薪”、“年終獎”、“跳槽”等一如既往是員工職場熱詞。因此，很多企業到年底也就更加警覺：缺誰、留誰、怎么留、怎么補等等，人才盤點也隨之在年末成為HR工作的重頭戲。人才管理軟件云服務領導者北森在全國開展了30場以人才盤點為主題的研討會，分享人才盤點的方法和最佳實踐。最常被問到的問題是“我們企業適合做人才盤點嗎？”、“為什么我們的人才盤點開展不起來？”，因此在盤點業務的旺季，北森就分享一下開展人才盤點的時機及注意事項。

人才盤點的時機

企業的發展可以看作兩個咬合轉動的齒輪，一邊是組織，一邊是人。如果組織發展更快，人才卻跟不上，會使得關鍵崗位人才缺失、人才能力荒、組織發展受阻；如果人才發展更快，組織發展卻相對緩慢，則會造成人才過剩、職業倦怠、高潛人才的瓶頸期過長而流向競爭對手。實際上企業遇到的不僅是齒輪轉速快慢的問題，齒輪轉動方向也在變化，組織戰略調整、激烈的市場競爭、競爭對手挖角、新生代員工成為職場主力等都會在短時間內使得組織和人錯位脫軌。從這個意義上看，人才盤點作為預見、規劃、發展人才的一組業務，但凡發展期的企業都應該定期來做，它保證了組織和人緊密咬合、互相驅動，讓企業發展更穩健。不過在轉速、方向不匹配時，人才盤點更加迫切。而人才盤點的最佳時機包括：

一、企業快速成長，需要大批人才供給

無論規模復制，還是新興業務增長，快速成長的企業總是缺人——我們經常看到，快消企業因缺少足夠數量的合格店長，失去了在區域內卡位的機會；大型集團因沒有某行業的領軍人物，被競爭對手以小博大、彎道超車。從企業的發展階段來看，初創、成長、成熟、轉型（新周期或衰退）四個階段中，成長期是展開人才盤點的最佳時機。

二、過度依賴于從外部輸入關鍵人才

我們觀察一家電商企業的人才結構時，一個數字令人吃驚：2013年底的總監層級管理人員中，逾50%來自外部招聘。此案例雖有行業和企業的特殊性，但這個企業HRD的一條年度KPI是高級管理人才外招比例控制在15%-25%之間（過低的比例不利于保持理念和知識更新）。在目標人數恒定的前提下，要控制住外招的占比，只有加強內部供給。所以該HRD在2014年責成組織發展經理和培訓經理啟動了三個項目加以應對：人才盤點、人才池發展、設計新的內部選拔流程。于是在2015年的前兩個季度，總監級別管理者的外招比例降低到了34%。

三、內部競聘的頻繁高但效果差

很多企業在執行內部的選拔晉升時會使用競聘，容易造成沒有合適的人才涌現，甚至被看好的人才未參加競聘。此局面非常尷尬，依據競聘結果會導致錯誤任命（至少是缺乏共識的）；不依據結果任命，問題可能更嚴重。人才盤點在這里的價值在于讓競聘有更充分的準備——在競聘前就有取得共識的意向，使競聘過程更聚焦。

四、人才供給不均衡

企業的人才供給有時不均衡，在不同部門、區域、分/子公司，人才旱澇兩重天：有的業務部門里可用之才寥寥無幾，有的卻人才濟濟。晉升時需解決放棄誰的難題，再加上業務部門負責人可能隱藏自己的人才，如以業務無法開展為由拒絕將自己的人才外調，就導致人才過少和通道阻塞并存。人才盤點的作用在于讓人才透明可見，并建立人才無障礙流動的機制。

五、關鍵人才流失嚴重

HRD需建立起監控體系，衡量人才的主動流失比例，并與兩個數字對比：一是往年的流失比例，二是同行業的一般水平。當比較的結果明顯偏高時，需診斷哪里出了問題。如果問題出現在關鍵人才上，HRD要特別留意，盡快啟動人才保留計劃。為什么關鍵人才流失需要做人才盤點？因為HRD首先要知道誰是關鍵人才，方可監控；其次人才盤點讓關鍵人才被發現，方可啟動留才策略。在人才管理典范企業麥當勞里，在人才盤點中被認定為“Ready Now”的員工會獲得額外的加薪機會。

六、關鍵崗位的任職成功率低

如果某關鍵崗位的多數就職者不能勝任，導致頻繁更換，無論外招還是內部晉升，成功率都很低。原因：一是崗位定義有問題，如職責不明確或責任過分集中，就需要重新定義崗位，可能發現此崗位至少需兩個人來做；二是沒有制定并執行好崗位勝任的標準，導致將錯誤的人放到此崗位上，就要用人才盤點解決。