經過幾十年的發展，國企改革已進入2.0攻堅時代，雖然改革千頭萬緒，但攘外必先安內，科學合理的薪酬體系讓員工心氣順、有奔頭、干勁足，內有凝聚力，外有戰斗力，為進一步改革實施提供基礎和先決條件。十八大報告也明確提出，我國將繼續深化國有企業改革，國企薪酬問題又一次成了風口浪尖關注的焦點。因此，筆者認為國企改革攻堅應從薪酬體系改革開始。

國企改革新時代從“薪”開始

近期，筆者在為某國有企業實施薪酬體系改革咨詢項目的過程中，總結出一些國企薪酬方面的共性問題和解決思路，供參考。

問題及分析

經過深度訪談和全面調研，我們發現國有企業薪酬方面的主要問題：

1、 在外部競爭性方面，企業薪酬水平不具備市場吸引力。訪談過程中，員工普遍反映，與同行業及同類國企比較他們的薪酬水平偏低。我們經過與同行薪酬水平調查結果對比，也的確存在與市場脫節現象。勞動和社會保障部一項調查的結論或許更加客觀的描述了這種情況：大部分國企工資水平存在"一高一低"現象，即一般職位的員工工資收入水平高于勞動力市場價位，而關鍵、重要職位員工工資水平普遍低于勞動力市場價位。這對國有企業吸引人才、留住人才極為不利。

2、 內部公平缺失。所有員工目前采用同一套薪酬體系，薪酬區分度小，薪酬沒有跟績效考核掛鉤，分配上存在平均主義，缺乏激勵性。到國有企業訪談，我們最常聽到的一個詞是“政企不分“，國企內部等級分配觀念占主導，沿用政府或事業單位的名稱和級別，論資排輩，薪酬也根據行政級別產生差別，一個干得再好的”科級“干部的工資也不可能超過”處級“干部。另外，國企里一種普遍的現象是多種用工形式并存。比如有事業編制兼職形式、合同制聘用形式、勞務派遣形式，在同樣的崗位上，“老人”因為身份的優勢，拿到的工資遠遠高于“新人”。

3、 從自我公平角度，員工的個人因素及工作付出沒有要求和衡量標準，員工對自己的貢獻與企業認為的貢獻不一致情況下，就導致員工認為不公平。

4、 付薪依據模糊。現代薪酬理論有非常明確的付薪依據，即以崗位價值付薪、以能力付薪、為業績付薪。目前很少有企業愿意或者能夠說清楚企業為員工付薪的依據是什么。

5、 薪酬管理理念滯后。合理的薪酬體系應以戰略為出發點，充分與市場化接軌，適度前瞻并符合企業發展階段，實施動態調整。目前大多數國企缺乏薪酬管理與企業戰略相結合的薪酬管理理念。

6、 薪酬層級差距不大。傳統的國企內部薪酬分配以維護企業內部團結、避免矛盾為出發點，薪酬層級差距不大，不能客觀衡量能力和經驗的積累。

7、 沒有體現薪酬的成長性。該企業除了2008年一次性普遍調整了薪酬之后，多年來再沒有任何變動。

8、 薪酬結構失衡，缺乏系統性。企業往往由于歷史原因，形成種類繁多的薪酬項目，給管理帶來較大麻煩。

9、 企業內部晉升通道單一，提高薪酬的途徑緊靠升職到管理崗位。但是管理崗位畢竟有限，于是企業為了增加晉升機會，設置大量副職，卻無法真正提升管理水平。

解決思路

現代企業薪酬分配制度是國企分配制度改革發展進程的客觀要求。基于前期的診斷及調研結果，我們建議客戶企業采取以下方式調整薪酬體系：

1、 確定薪酬政策。薪酬政策體現為企業對薪酬管理運行的目標、任務和手段的選擇，包括企業對員工薪酬所采取的競爭策略、公平原則、薪酬成本與預算控制方式等內容。從而確保員工對薪酬系統的基本看法，有助于配合組織的經營戰略，促成組織和個人目標的實現。

2、 確定薪酬總額。企業確定薪酬總體水平時，需要參考外部勞動力市場的工資水平，明確企業究竟采取市場薪酬多少分位水平設置薪酬組合，才能保持企業所需人才崗位薪酬的吸引力。薪酬水平不見得越高越好，這與企業所處的生命周期、發展階段及核心崗位市場供給狀況有直接關系。國企的外部薪酬調查，不是完全意義上市場化的薪酬調查。調查過程中，既要對所在區域、所在行業的典型崗位進行調查，又要對該企業的上級單位、同類企業的薪酬狀況進行了解，因為這些企業往往是員工直接對比的對象。在外部薪酬數據較難獲得情況下，可考慮利用原有歷史數據和外部部分數據回歸擬合形成工資結構線，并根據企業實際情況適當調整。

3、 以崗定薪。首先進行工作分析，明確崗位職責、工作關系、任職資格等，形成崗位說明書;之后，組織企業內外部專家小組，根據崗位說明書描述，對所有崗位在企業中的相對價值進行科學、標準化、客觀評價，根據結果對應薪酬水平。

4、 考核變薪。建議將員工的薪酬結構的一部分用于與績效掛鉤，即績效工資。績效工資以有效衡量員工的有效付出，將個人回報和個人對企業的有效付出掛鉤，強調個體勞動的能動性。因此，制定一個完善的績效評估體制，是有效實施績效薪酬、實現內部公平的重要環節。績效工資分為長期激勵與短期激勵，短期激勵以月度、季度和年度獎金的方式發放。長期激勵主要以延期支付的方式和股權激勵的方式為主。

5、 完善薪酬結構。目前薪酬結構比較單一，僅有固定工資和各種補貼、福利，沒有用于衡量員工表現的工資結構做績效管理體系的支撐。應充分發揮薪酬多方面的作用，包括補償功能、激勵功能、調節功能、增值功能等，合理設置薪酬結構。

6、 建立完善的薪酬晉升通道，涵蓋企業中所有類別崗位，使得各個序列崗位在無更多管理崗位空缺前提下，均有薪酬晉升機會。

一些誤區

誤區一：不斷增加工資，就能不斷提高員工積極性。增加工資對員工的激勵效用極小，員工今天可能因為工資漲了而高興并更加努力工作，明天卻會理所當然的認為“我就應該值這么多錢”;同時，不斷增加工資會持續增加企業人工成本，薪酬的剛性決定了漲上去的工資很難降下來。

誤區二：為增加激勵效果，就要加大變動收入占工資總額的比例。如果企業員工的整體收入水平較低，那么薪酬的保障功能尤其需要被體現，只有收入相對穩定，員工隊伍才能相對穩定。設置績效工資比例時應考慮不同層級和責任的崗位，應有所區分。

誤區三：經常性的薪酬調整能夠提高公平性。員工薪酬的實質是員工與企業間達成的一種契約，這些契約需要一定的周期來履行并保持相對穩定。如果企業經常調整薪酬，會使員工無所適從。正常的企業調薪每年應在1-2次，調薪幅度可參考國家GDP增長指標及企業利潤水平。

幾點建議

薪酬體制改革任重道遠。首先國有企業要有明確的目標，但期望不能太高，循序漸進、平穩過渡;其次，薪酬改革必須與員工做充分溝通，使員工真正明確改革的意義和對員工自身的好處;第三，對于有龐大分支機構的大型國企來，新薪酬體系的運行可以先試點，改進完善之后再推廣; 第四，關注原薪酬體系中的員工提出的焦點問題，安排合理的解決方案;第五，國企薪酬體系改革，是個系統工程，應當做好配套體系建設。如組織機構優化、戰略管控模式優化、人力資源素質和人力資源結構優化、強化定崗定編和職業發展通道設計、開展崗位評價和能力模型設計以及基于戰略的績效體系設計等。第七，國企薪酬改革是一把手工程，企業一把手的改革魄力和策略是決定薪酬體系改革項目成敗的關鍵。