如何建立合理的薪酬制度是企業人力資源管理中無法回避的問題，也是企業改革進程中的重要環節。經營者年薪制發展至今已有數十年的歷史，而在我國起步較晚。最近十幾年，隨著我國現代企業制度的建立，經營者年薪制已得到了廣泛運用。下面就我國企業經營者年薪制普遍存在的問題，及解決方法提出個人的看法。

一、實施企業經營者年薪制過程中存在的問題

1.實施對象五花八門。

根據有關資料，國外實行年薪制的對象一般是公司的高級管理人員。我國由于國有企業的領導體制中包括黨委書記、工會主席、三總師等等，所以各地在界定經營者范圍時五花八門，有的甚至把團委書記，以及部分不擔任實職的享受待遇人員也列入年薪制管理的范圍，難怪有人說，這是在變相漲工資。

2.年薪構成千差萬別。

雖然都叫年薪制，但各地、各企業年薪構成千差萬別，有的采用基薪加風險收入組成，如基薪和加薪，基薪和效益薪金，有的采用基薪、加薪和獎勵，如基薪、增值年薪和獎勵，基薪、效益年薪和獎勵年薪等，各個指標的定義上也各不相同，除此外，有的還加入了股票期權等長效因素。

3.基薪的確定方法缺乏靈活性。

過去許多企業在確定經營者基薪時，常以企業職工的收入為參照，這在控制經營者薪酬水平、調節內部平衡上起到一定的作用。但是，隨著改革開放的不斷深入，企業所有權和經營權逐漸分離，企業勞動者和經營者報酬的高低趨于市場化，職工收入與經營者收入相關聯的條件逐漸淡化，在這種情況下，仍以企業職工收入的高低來指導經營者基薪的確定，就顯得有些刻板了。

4.年薪結算上存在不合理因素。

很多實行年薪制管理的企業，加薪及獎勵年薪采用稅后利潤支付，這對于規模較小、經營者加薪在利潤中所占比重較大的企業，因加薪沒進入當年成本可能導致，一方面稅負加重，若加薪直接進入成本只交個人所得稅，而形成利潤后再兌現加薪，單位和個人都得交所得稅。另一方面，當加薪與利潤掛鉤時，因加薪的計算結果正負尚未清楚，經營者日常兌現基薪時，可能只兌現一部分，余留部分或許作為風險金，或許彌補考核減薪，加上或有的加薪，財務上可能導致利潤虛增，使得部分薪酬被當成計算加薪的利潤，引起加薪重復計算。其次，加薪及獎勵年薪采用稅后利潤支付還可能影響損益表的真實性。

二、如何解決年薪制中出現的問題

1.對經營者要有明確的概念。

年薪制實施的對象是經營者，對于國有企業來說，要明確經營者的概念，首先要實施政企分開，把與經營管理無關的人從企業中分離出來，使實行年薪制管理的人員名符其實，為企業真正意義上的經者。

2.簡化年薪結構。

年薪制只有與本企業的實際情況相結合，才有利于發揮其激勵作用。對于中小企業來說，過于復雜的年薪構成既不便于操作，也不容易掌控。首先，由于內部控制制度不夠完善，許多經營指標無法準確反映經營者的經營成果，年薪構成越復雜，與年薪掛鉤的經營指標越多，對符合掛鉤要求的指標的選擇越難。其次，由于企業規模不大，產品生產銷售情況受市場因素影響較大，與年薪掛鉤的參數的變動幅度有較大的不確定性，年薪構成過復雜，可能導致某一參數因受外部的影響奇高或奇低，使年薪結算失真。由此，對于一般的中小企業來說，采用基薪和加薪的組合模式來確定年薪即可，同時，對于加薪的構成也不宜過于復雜。

3.以市場為導向結合本企業情況確定年薪

（1）確定基薪。眾所周知，在市場經濟的條件下，經營者應得的報酬主要取決于經營者的勞動力市場和其本人對企業的貢獻，跟企業職工收入高低不會有太大的關聯。所以在實行年薪制企業，經營者基薪的多少不能再一味參照職工的收入，而應適時引入市場機制。首先要對本企業進行定位，明確企業是什么規模，經營者任期內企業要達到什么目標，以及本年度應實現的財務指標，如銷售收入、實現利潤、資金回籠率等。同時，參照同行業其他企業經營者薪酬水平及經營者個人的心理價位。在此基礎上確定基薪，使基薪與擬達到的財務指標相配套。

（2）加（減）薪。加（減）薪是與擬達到的財務指標相掛鉤的調節薪酬收入的杠桿。一般加（減）薪的幅度應遵循“兩低于”的原則，比如，當財務指標變動N時，加（減）薪幅度為λN，其中λ為掛鉤系數，取0-1.有時為防止因產品市場價格波動過大而導致的指標失真，也可引入正弦函數，即當財務指標變動N時，加（減）薪變動取λSIN（KN）/K，K為指標增減變動極值調節系數，如當N的最大變動幅度小于100%時，K值為1.5708，即（π/2），以此類推。加（減）薪額為基薪乘以加（減）薪變動幅度。若有多個指標與加（減）薪掛鉤時，各指標的權重可根據公司對企業的定位，結合各指標的變動對企業利得的影響進行確定。例如，對成長型企業，可適當提高銷售收入與加（減）薪掛鉤的權重；對成熟型企業，可適當提高利潤指標的權重。回籠率指標的權重可用指標變動對企業利得的影響額換算成應增加或減少的銷售收入或利潤，結合已確定的銷售收入或利潤的掛鉤比例確定，利得的影響額即應收或預收款的機會成本。

4.年薪結算。

無論是基薪還是加（減）薪，原則上，都應進入當年成本。結算時，可根據績任制有關文件規定和年終財務結算的初步預結算結果，計算出除利潤指標外的與加（減）薪相掛鉤的各經營指標的加（減）薪，并列入當年成本，再列方程計算出實際利潤和利潤指標加薪，從而計算出年薪總額并計入當年成本。具體計算步驟如下：假如不存在應提未提費用，設給定的計劃利潤指標為M，基薪為G，預結算利潤為A，除利潤指標外的與加（減）薪相掛鉤的各經營指標的加（減）薪為B，最終結算的利潤值為Y，與利潤指標掛鉤的加（減）薪為X.若利潤指標加（減）薪與利潤的關系式為X=μG（（Y-M）/M），μ為0-1的掛鉤系數。根據A=Y+X的關系，可計算出當年利潤Y=M（A+μG）/（M+μG），利潤指標掛鉤的加（減）薪X=μG（（M（A+μG）/（M+μG）-M）/M）。通過以上計算，并將加（減）薪列入當年成本，既合理減輕稅負，又消除加（減）薪重復計算的現象，還原損益表的真實性。

綜上所述，年薪既是一種報酬，也是一種激勵手段，它是一把雙忍劍，運用得好能激發經營者工作熱情，挖掘經營者經營潛能，為企業帶來較好的收益。運用不好不但會加大人力成本，養了懶人，還嚴重挫傷一線工作人員的積極性，影響企業的發展。所以，在進行年薪制設計時，一定要全面分析本企業的實際情況，做到因地制宜，不生搬硬套。只有適合本企業發展的激勵機制，才能使年薪制對企業發展的正能量得到充分的發揮。