杰.卡爾森來(lái)中國(guó)工作才剛剛?cè)齻€(gè)月就遇到了他的第一個(gè)實(shí)實(shí)在在的管理挑戰(zhàn)，他必須開(kāi)除一個(gè)人，但他很快地發(fā)現(xiàn)他的美國(guó)做法在中國(guó)并不那么湊效。

卡爾森為美國(guó)的一家家具公司在中國(guó)建立了產(chǎn)品供應(yīng)鏈。他在上海成立了個(gè)辦公室，要招募70個(gè)員工。

他早就想好要以經(jīng)營(yíng)西方公司的方式來(lái)經(jīng)營(yíng)他在上海的新公司--建立一個(gè)有創(chuàng)造力的員工可以一起協(xié)同合作的工作氛圍。但是一位年紀(jì)稍大些在公司工作了多年的本土經(jīng)理卻有別的想法，他主張按照中國(guó)傳統(tǒng)的管理方式也就是老板說(shuō)了算來(lái)管理，卡爾森說(shuō)。

兩人在管理方式上不斷地爭(zhēng)吵，最后卡爾森決定開(kāi)除這個(gè)本土經(jīng)理。卡爾森把這消息公布后，事情進(jìn)展得還順利，但第二天那個(gè)本土經(jīng)理又上班了。

“我問(wèn)‘你怎么在這兒?’卡爾森回憶起，“他說(shuō)他一向?qū)局艺\(chéng)，就算要被開(kāi)除，他也應(yīng)該工作到合同期的最后一個(gè)月。”卡爾森解釋說(shuō)真沒(méi)這個(gè)必要，他有兩種方式可以賠付，但中國(guó)經(jīng)理堅(jiān)持上班。

這是卡爾森在中國(guó)碰到的許多情況的其中一件，在中國(guó)，外國(guó)經(jīng)理必須經(jīng)常全方位地調(diào)整他們的行事方式和做出的決定以適應(yīng)中國(guó)的國(guó)情。

可喜的是來(lái)到中國(guó)的外國(guó)經(jīng)理們都很快適應(yīng)，只要他們?cè)敢馊グl(fā)現(xiàn)中國(guó)文化的不同，加拿大蒙特利爾管理商學(xué)院麥吉爾大學(xué)管理系教授兼副院長(zhǎng)斯巴魯.雷說(shuō)。

雷說(shuō)最重要的原因可能是中國(guó)人工作時(shí)間遠(yuǎn)比西方人長(zhǎng)，很多人采取24-7服務(wù)制，上班要早到，老板下班了員工還得加班幾小時(shí)。

很多初次發(fā)現(xiàn)這種工作情況的外國(guó)經(jīng)理都會(huì)縮短工作時(shí)間，因?yàn)樗麄冎来罅康难芯勘砻鬟^(guò)長(zhǎng)的工作時(shí)間會(huì)影響生產(chǎn)效率，但是雷認(rèn)為這種做法容易給職位較低的員工不好的印象，他主張采取漸進(jìn)的方式來(lái)改變。

雷說(shuō)：“作為經(jīng)理你必須有好的印象，工作要像員工樣努力，慢慢得，你再來(lái)制定更合理的時(shí)間。“

雷還說(shuō)：外國(guó)的經(jīng)理也發(fā)現(xiàn)那些員工不會(huì)暢所欲言，中國(guó)傳統(tǒng)的文化認(rèn)為員工只要做好你的分內(nèi)事，對(duì)于有分歧的問(wèn)題員工不會(huì)給出新的意見(jiàn)或者發(fā)表自己的看法。“這是一種根深蹄固的文化，如果你暢說(shuō)欲言則會(huì)被認(rèn)為沒(méi)規(guī)矩。”雷說(shuō)。

不過(guò)由于外企制度的影響這種現(xiàn)象已經(jīng)在改變著，另外新一代的年輕人也更喜歡標(biāo)榜自己的想法。

在中國(guó)改變一個(gè)企業(yè)的制度常需要跟員工進(jìn)行一對(duì)一的溝通，在多數(shù)企業(yè)員工傾向一起討論然后得出一個(gè)結(jié)論。通過(guò)與員工各自地交流能讓整個(gè)企業(yè)向前發(fā)展，或者讓員工的心智換發(fā)。

“管理上的好想法會(huì)讓你成為更好的經(jīng)理，”雷說(shuō),"一旦你回到家，你會(huì)處理象處理公司事務(wù)來(lái)處理家事，相比之下其它的事情也會(huì)變得容易。

米莎.貝諾利爾發(fā)現(xiàn)在FireChat和Open Garden兩款應(yīng)用軟件工作的中國(guó)軟件開(kāi)發(fā)人員，他們?cè)试S手機(jī)用戶離線了還能聊天。貝諾利爾一年中會(huì)來(lái)中國(guó)七次左右并認(rèn)為在中國(guó)成功執(zhí)掌的秘密就是了解大部分員工基本信仰。

“這是個(gè)儒家社會(huì)，所以如果你想要在中國(guó)取得成功你就必須凡是以和諧來(lái)處理。”來(lái)著弗朗西斯科的貝諾利爾說(shuō)：“你做地每個(gè)決定都要影響到其他的事，而且你必須總記著這一點(diǎn)。”

比如，外國(guó)經(jīng)理太過(guò)強(qiáng)勢(shì)地排擠別人，或者太過(guò)高調(diào)地說(shuō)出自己的反對(duì)意見(jiàn)這都是錯(cuò)誤的。他會(huì)被認(rèn)為很挑釁和有野心的人。

用一種更理性的接觸和思考接近中國(guó)員工后，外國(guó)經(jīng)理會(huì)發(fā)現(xiàn)在任何一個(gè)地方中國(guó)的員工都是最勤勞的。拋開(kāi)那些固有觀念，中國(guó)員工和西方的員工一樣正在創(chuàng)建協(xié)同合作的工作氛圍，貝諾利爾說(shuō)。

“不久中國(guó)將會(huì)是創(chuàng)新領(lǐng)域的領(lǐng)導(dǎo)者，他們工作時(shí)間是歐洲和美國(guó)的兩倍，速度也達(dá)到了兩倍。”貝諾利爾說(shuō)。

在中國(guó)工作生活了五年的卡爾森現(xiàn)在掌管著一家年銷(xiāo)售額達(dá)上億的耐斯林克家具公司，目前他居住佛羅里達(dá)州的奧蘭多，但他每隔幾個(gè)月都要來(lái)中國(guó)。

卡爾森在中國(guó)的經(jīng)歷告訴他外國(guó)經(jīng)理只要愿意去尊重和理解中國(guó)人hr369.com的生活工作等各種方式就能成功。卡爾森在最初的那幾個(gè)月，雖然哪位經(jīng)理最后被解雇了但依然讓他履行完他的合同。

按照西方的管理方式來(lái)處理上面那件事，強(qiáng)迫性地讓人離開(kāi)會(huì)給其他的員工造成不好的影響，他最后的決定不僅讓團(tuán)隊(duì)取得進(jìn)步，同時(shí)卡爾森和那里經(jīng)理還成了好朋友。

“生意顯然是關(guān)乎著利益，但也關(guān)乎著尊重當(dāng)?shù)氐奈幕?rdquo;卡爾森說(shuō)，“在中國(guó)做管理你會(huì)遇到很多的挑戰(zhàn)，重要的是你要找到方法來(lái)克服這些挑戰(zhàn)并讓事情順利進(jìn)行。”