所謂末位淘汰 ，就是用人單位根據本單位的總體規劃和具體目標，結合各個崗位的實際情況，設立一定的考核指標體系，對一段時期內員工的工作績效進行考核，并據此排出位次，將位次居于前列的員工給予肯定和留任，對位次居于末位的（百分比內）的員工給予否定和降職的一種人力資源管理辦法。據美國人力資源協會主辦的《HR magazine》雜志介紹，在財富1000強中，大約已有20%的企業采取了這一管理方式，而且這一數字正呈增長之勢。在中國，根據對企業人力資源經理的不完全抽樣調查顯示，32%的企業已經實行了末位淘汰，44%的企業“準備在合適的時候啟動”。

末位淘汰是一柄“雙刃劍”

一、末位淘汰制的優點

末位淘汰制之所以在全球企業界被普遍使用，并被視為有效法寶，主要是因為它把外部的競爭引進到企業內部，使組織處于一種激活的狀態，從而提高員工的積極性和企業的競爭力，更好地促進企業發展。

1.增強員工競爭意識，產生“鯰魚”效應。沒有競爭、沒有激勵的企業是缺乏生機、缺乏希望的企業。末位淘汰制實行一種強勢管理，把被淘汰的壓力在一定程度上演變成員工工作的動力，激發員工的危機意識和競爭意識，提高員工的積極性和主動性。

2.克服績效考核 中的老好人思想。在中國，企業在進行績效考核時，特別是采用基于行為的打分法時，老好人思想是普遍存在的。這就使得不稱職的人很難被找出來，而采用末位淘汰法，則可以較好地克服好老人思想。

3.利于減少管理成本。在企業內部管理方法不完善、人力資源管理基礎比較薄弱的情況下，要實施有效的績效考核，一般要進行系統的工作分析和崗位職責調查，這樣企業就會承擔較大的成本，而且實施周期較長。推行末位淘汰法則顯得相對簡單，并且行之有效。

4.建立精英團隊。目前，中國不少企業人浮于事的現象比較嚴重，采用末位淘汰制可以“凈化”和“精化”員工隊伍，通過末位淘汰制而留下相對優秀的員工。

二、推行末位淘汰法可能出現的問題

雖然末位淘汰法有上述優點，但管理實踐中推行末位淘汰法也往往出現下述問題。

1.末位淘汰的原理難以說服員工。人力資源管理的一個基本原則是當一個員工的能力不能勝任工作崗位、達不到崗位的績效要求時應該被淘汰。末位淘汰并沒有遵循這個規則，它遵循的規則是如果別人比你好，即使你勝任工作，仍然要被淘汰，這顯然是不合理的。現實中，如果一個部門的人都很優秀，排在最后的人被淘汰顯然很可惜，因為他是一名優秀的員工;而如果一個人所處的部門比較差，其中一半的人都不合格，其結果也只有排在最后的員工才被淘汰，這顯然也不合理，因為，沒有被淘汰的員工其實并不合格。所以，末位淘汰制度給人一種鞭打快牛的感覺，對優秀的員工的來說是不公平的。

2.實行末位淘汰制，往往會造成員工關系緊張，不利于員工的協作。末位淘汰等于將每個員工放到了殘酷的競爭層面，使得他們彼此之間有了直接的利益沖突，每個員工都希望別人處于末位，這種思想在工作上就體現為相互的猜疑和不合作，更不用談知識技能和工作經驗的分享，更有甚者還故意“破壞”同事的工作，這對于組織而言顯然有著非常負面的影響。

3.實行末位淘汰制給員工帶來不安全感，從而導致焦慮緊張，降低員工對企業的忠誠度。如1998年北京某房地產公司在一個大型房地產項目現代城的銷售中，實施“末位淘汰”，每個月排在最后一名的銷售代表都要離開公司。結果引發了兩個現象：創造過3天賣出3個億的銷售紀錄;引發了后來轟動一時的整個銷售部門的集體跳槽風波。

4.末位淘汰制不符合以人為本的管理思想。“以人為本”即以尊重人性，挖掘人的內在潛能為宗旨，努力創造一種寬松、信任的外部環境來充分發揮人的主動性、團隊精神、責任感和創造性。末位淘汰作為一種強勢管理，主張通過內部的員工競爭來提高工作效率，員工所處的環境是高度緊張的，相對落后的員工最后像“垃圾”一樣被淘汰出組織，這與以人為本所倡導的促進人的全面發展是相背離的。

5.末位淘汰制存在觸犯法律的風險。用人單位辭退員工，解除勞動合同必須是員工確因“不能勝任工作、經過培訓或者調整工作崗位仍不能勝任工作”，用人單位在提前30日以書面形式通知員工本人后，方可解除勞動合同。而被“末位淘汰”的員工顯然不屬于這種情況，因此，“末位淘汰”的行為在某種程度上是不合法的，勞動者完全可以向勞動爭議仲裁機構提起仲裁申請。