去年下半年，HR圈里發(fā)生了一件有意思的事，硅谷的共享經(jīng)濟新貴Airbnb設(shè)立了一個新職位“員工體驗全球負責(zé)人”，負責(zé)推動“員工體驗”的全面交付，替代了此前方興未艾的“首席人才官”一職。此消息在業(yè)內(nèi)激起了不小的波瀾，也有人呼吁：忘記人力資源管理或人才管理吧，從現(xiàn)在起關(guān)注員工體驗才是王道。誠然，任何創(chuàng)新都值得學(xué)習(xí)，但被借鑒和應(yīng)用之前，還是要經(jīng)過深入的研究和論證，了解其所以然，否則要么容易斷章取義，要么舍本逐末，最終學(xué)了皮毛卻無關(guān)根本。

“體驗”的本質(zhì)：體現(xiàn)企業(yè)文化且軟硬結(jié)合

如果在領(lǐng)英上搜索“Employee experience，airbnb”在首頁就能找到十個以上的專業(yè)HR，其具體職責(zé)在Employee experience的后面還有更細致的注釋，這意味著Airbnb的員工體驗團隊是一個職能較豐富的團隊，而他們關(guān)注的員工體驗也不僅是環(huán)境或硬件上的體驗，更重要的是所有和員工體驗相關(guān)的軟、硬件配套都遵循著一個共同的內(nèi)在邏輯，那就是企業(yè)文化。

幾乎所有人都曾被Google園區(qū)里能帶狗狗上班的政策、豐盛的餐吧、豐富的娛樂設(shè)施、有趣的會議室等感嘆不已，但深入了解后，我們也知道這一切絕不僅僅因為Google有錢任性，否則他們辦公區(qū)的座位設(shè)置也不至于那么“擁擠”了。這些安排都是源于Google希望員工更愿意待在公司，希望為待在公司里的員工創(chuàng)造更好的互動和協(xié)作的便利，最終促進他們持續(xù)創(chuàng)新、甚至工作時間外的創(chuàng)新。當(dāng)然，只有這些硬件上的良好體驗還不足以達到這樣的目標(biāo)，Google強調(diào)極客文化、持續(xù)創(chuàng)新，因此需要足夠聰明的創(chuàng)意精英、有足夠自我管理能力的極客，企業(yè)在硬件上的這些投入才能用得其所，因此他們的招聘標(biāo)準(zhǔn)和流程異常嚴(yán)格、以O(shè)KR思想為基礎(chǔ)的績效管理強調(diào)員工持續(xù)的自我挑戰(zhàn)等這一切相互配合，才確保了良好的硬件體驗留住的不是“懶蛋”。去年9月我們參觀Google的時候與一個華裔工程師深聊，他不停感嘆：以前以為在國內(nèi)工作時夠辛苦了，來到總部才發(fā)現(xiàn)，這邊才是更挑戰(zhàn)的。

“體驗”是過程，成功才是結(jié)果

現(xiàn)代商業(yè)社會，企業(yè)從來都面臨兩個市場，前端是產(chǎn)品（服務(wù)）市場，后端則是競爭愈演愈烈的人才市場。這兩個市場互為因果，但人才市場的成敗決定了企業(yè)在產(chǎn)品市場的競爭力。換言之，從產(chǎn)品市場看，讓客戶成功是企業(yè)基業(yè)長期的根本。那么只有讓人才成功了，讓客戶成功才成為可能。因此，讓員工成功才是企業(yè)人才管理的使命。當(dāng)然，良好的員工體驗是達成這個使命的手段和過程，但若把員工體驗當(dāng)成結(jié)果就有點本末倒置了。

體驗再好的公司，如果不能讓員工取得職業(yè)生涯上的成功，也終究不能長久。深度實踐人性化管理，如惠普等昔日巨頭們也免不了由于戰(zhàn)略失誤、無法幫助員工繼續(xù)創(chuàng)造新常態(tài)下的職業(yè)成功而導(dǎo)致人才各奔東西的結(jié)局。

北森于2015年初將人力資源部更名為員工成功部，也正是源于這樣的思考。企業(yè)作為一個以職業(yè)和事業(yè)為紐帶的人群共同體，最穩(wěn)定的基礎(chǔ)就是在實現(xiàn)企業(yè)事業(yè)成功的同時，確保員工職業(yè)生涯的成功。此基礎(chǔ)也決定了人才和企業(yè)的關(guān)系一定是動態(tài)的，員工不能獲得成功，即便不被淘汰，也會去主動尋找更合適的平臺，此時再好的體驗也都會化為人才離開時的一聲惋惜。

建立【人才成功與人才創(chuàng)造】雙位一體的人才管理體系

戴夫·尤里奇說：HR正面臨的第四次浪潮要求企業(yè)以“由外而內(nèi)”的角度來開展人力資源工作。綜覽由內(nèi)而外的人力資源管理的內(nèi)涵，不難發(fā)現(xiàn)，大師強調(diào)的本質(zhì)其實就是要用“外部市場的標(biāo)準(zhǔn)”代替“內(nèi)部管理者的標(biāo)準(zhǔn)”，來選、育、用、留企業(yè)的人才。這首先給HR們的挑戰(zhàn)就是，要站在企業(yè)戰(zhàn)略層的視角來了解外部環(huán)境、外部客戶，從而建立更合理的內(nèi)部人才標(biāo)準(zhǔn)及管理的標(biāo)準(zhǔn)。

北森作為一直專注于人才管理領(lǐng)域的SaaS供應(yīng)商，致力于幫助客戶企業(yè)搭建一體化的人才管理平臺。經(jīng)過多年的實踐探索，北森提出了【TSC】一體化人才管理模型，該模型的理念基礎(chǔ)就是“人才成功”與“人才創(chuàng)造”的一體共贏。我們相信，企業(yè)的人才管理體系只有首先確保了人才的成功，才能夠反過來為自身建立一個持續(xù)的人才創(chuàng)造機制。

【TSC】一體化人才管理模型的關(guān)鍵：

一、人才管理技術(shù)與云計算技術(shù)相結(jié)合

HR對人才管理專業(yè)技術(shù)的掌握遠比對云計算這種技術(shù)流概念的理解要深刻得多，然而如今的現(xiàn)實是：云計算技術(shù)其實正在重塑管理實踐，至少可以將以前手工難以實現(xiàn)的事情變?yōu)榭赡埽绱篌w量人才數(shù)據(jù)的積累、挖掘和分析等。因此北森倡導(dǎo)HR擁抱新的科技，以云計算技術(shù)為翼，搭建真正意義上的人才管理平臺。

二、打通和融合人才管理的各個職能

一直以來，人力資源部都是按照職能板塊進行組織設(shè)計的。在特定時期，這種方式對于讓之前未被充分重視的職能得到應(yīng)有的重視，并促進相應(yīng)職能的深度專業(yè)化程度有積極的意義。然而這樣做也產(chǎn)生了弊端，很多HR部門內(nèi)部的各職能間缺乏有效的協(xié)同，難以發(fā)揮整合的價值，嚴(yán)重者還可能造成邏輯上的矛盾，比如：企業(yè)文化強調(diào)客戶成功，績效考核卻只靠財務(wù)指標(biāo)。同時，單個員工的人才數(shù)據(jù)無法有效整合，分別存在不同的信息孤島，嚴(yán)重影響了對一個人或團隊綜合評估和發(fā)展的可能性。我們需要打通這些壁壘，讓圍繞每一個人才的所有數(shù)據(jù)都得到整合，讓人才在企業(yè)中全生命周期都得到應(yīng)有的關(guān)注，形成一體化的管理和數(shù)據(jù)系統(tǒng)。

三、挖掘人才大數(shù)據(jù)，持續(xù)優(yōu)化人才管理決策

“大數(shù)據(jù)”概念的風(fēng)行讓很多人蠢蠢欲動，但多數(shù)人不知道大數(shù)據(jù)在自己所在領(lǐng)域如何做才能發(fā)揮價值。每家企業(yè)從創(chuàng)立至今都積累了豐富的人才數(shù)據(jù)，但數(shù)據(jù)本身沒有價值，如何讓數(shù)據(jù)說話才是這個時代HR需要思考的事情。北森花了兩年多的時間搭建了大數(shù)據(jù)平臺，并正陸續(xù)推出一系列大數(shù)據(jù)產(chǎn)品。人力資源管理作為一門社會科學(xué)，還有很多可以優(yōu)化的空間，用過往的數(shù)據(jù)告訴我們從哪里招人是成功率和性價比最高的、什么樣的人進到企業(yè)后績效是更優(yōu)的、哪些培訓(xùn)內(nèi)容是與員工績效相關(guān)度最高的……我們才能不斷優(yōu)化人才管理決策，更有效率地選、育、用、留最有價值的人才。

四、內(nèi)部的人才管理體系要根據(jù)外部環(huán)境變化動態(tài)升級

我們正身處人力資源的第四次浪潮，HR工作的出發(fā)點需要跳出內(nèi)部的視角，根據(jù)外部市場環(huán)境的變化和要求來規(guī)劃人才管理的戰(zhàn)略、策略和方法。例如，如今的傳統(tǒng)銀行業(yè)受到了來自互聯(lián)網(wǎng)金融的沖擊，挑戰(zhàn)與機遇并存，但挑戰(zhàn)能否變?yōu)闄C遇取決于傳統(tǒng)金融機構(gòu)能否正視外部市場正發(fā)生的變化，在新的產(chǎn)業(yè)形態(tài)下重新定義自己的人才標(biāo)準(zhǔn)、尋找更有效的人才獲取渠道并幫助現(xiàn)有高潛人才順利轉(zhuǎn)型和成長。

五、終極目標(biāo)：人才成功+企業(yè)成功

北森【TSC】一體化人才管理模型是基于這樣的假設(shè)：人才獲得成功了，企業(yè)才能幫助客戶成功，最終形成企業(yè)與人才共贏、又與客戶共贏的結(jié)果，也正是人才管理的終極目標(biāo)。綜上所述，企業(yè)需要將人才管理技術(shù)（能力、評估、發(fā)展）與云計算技術(shù)相融合，來搭建一體化人才管理體系，通過云計算平臺持續(xù)積累并整合人才大數(shù)據(jù)，并通過大數(shù)據(jù)挖掘獲得的洞察來持續(xù)優(yōu)化人才管理的決策和方法，讓每一個人才獲得全生涯周期的關(guān)注、獲得成功（人才成功），為企業(yè)打造一個強壯、持續(xù)的人才供應(yīng)鏈（人才創(chuàng)造），最終有效應(yīng)對外部激烈的市場競爭，獲得業(yè)務(wù)上的成功。

因此，Airbnb設(shè)立“員工體驗全球負責(zé)人”職位一事，對重新審視員工體驗的重要性有很積極的意義。但在每天都可能發(fā)生巨變的商業(yè)環(huán)境下，HR應(yīng)該看到人力資源管理更深刻的本質(zhì)。從這個角度而言，人力資源管理光進入到“員工體驗”時代還不夠，從根本上關(guān)注人才成功才是最需要的改變！