人才盤點中，HR基于業績、能力、潛力的核心結果數據進行了九宮格分析，得出“高潛名單”，撰寫了厚厚的報告。當HRD滿心歡喜地向老板匯報，老板先是興奮，可剛翻了幾頁報告就突然合上，說：“先放在這里，這項目別再往下推進了。”HR頓時傻了眼！這種情形在企業中并不少見！由于老板或業務部門認為盤點結果與其心目中的人選或預期不同，因此不被認可，項目陷入“尷尬”。

其實，這種“尷尬”，只源于HR顛倒了兩個環節的次序：與老板、業務部門溝通盤點結果的環節應放到最終成果報告出來前，做成一場“討論會”，而非在報告出來后成為一場“匯報會”。盤點的對象是公司的人，是業務體系的人，最終負責人和執行人才管理行動計劃的是老板和業務部門。若想讓盤點結果成功得到應用，這些人必須從頭參與其中，尤其是確定盤點結果。因此，“盤點會”，又名“校準會”，即對盤點的預分析結果進行校準，確定盤點的結果。

校準會需要籌備什么資料？

考慮到投入成本較高，盤點會通常只召開CEO向下兩個級別人員盤點的校準會，最多再向下延伸一個級別。

在開校準會前，HR需準備以下資料：

1、盤點會PPT：由人力資源部協助管理者完成，用于校準會現場的匯報，以內容（組織架構、人才九宮格、個人評價結果、高潛人員名單、繼任計劃圖為脈絡）依次討論。

2、個人結果：用于校準會個人討論環節，包括填寫完成的人才盤點表、心理測評報告、360評估報告。

3、可視化九宮格：用于校準會的團隊討論，現場調整被盤點人在九宮格中的位置，通常在人才管理信息系統（TMS）上直接調整并記錄，或用白板和磁石現場繪制并記錄。

4、盤點記錄表：用于紀錄盤點會的討論過程及決議。

校準會都需要誰參與及其要求？

校準會的宗旨是為了公開討論人才，因此需要多種角色的參與：主角是被盤點人才的“直接上級”，也是校準會的核心人物和決策人、執行人，所有討論都圍繞其陳述的內容進行；次主角是隔級上級，會聽取直接上級的報告，了解隔級下級，也會借機評價報告者的盤點表現；斜線上級是重要的信息提供者；記錄員負責記錄；主持人是會議有序推進的關鍵角色，決定了盤點會的風格和效率，校準會就成為了考驗HR的專業性和戰略高度的舞臺。

1、主持人

此人通常要做三件事：開場時介紹會議的目標、流程、原則；營造公開、客觀的氛圍；在議題討論中引導與會者的關注點與討論方向。校準會對主持人的要求很高，體現在以下方面：

（1）主持會議的能力和專業性，尤其對會議基本原則的把握和議題討論的控制上。

（2）能夠適度挑戰人才識別和發展討論的自信和能力：具體表現在對評價結果的解讀和發展活動的制定上，如“你準備怎么訓練他？”。

（3）把握討論細節及提出增強人才數據的清晰度、有效性和豐富性的問題的能力，如“有什么例子可以說明？”、“到底什么是目標？只是任務目標？還是該像你那種管理者目標——不僅達成業績，還要培養下屬、建設團隊？”。

（4）關于組織業務目標、人才需求、人才管理策略和流程的綜合知識，如關于外調意愿的討論。

2、直接上級

此人負責介紹被盤點人的業績、能力、潛力、保留和發展情況，能夠開放地傾聽其他參與人的信息，做出對下屬的判斷，制定行動策略。對直接上級的要求表現在：

（1）注重日常對下級的觀察，能夠在會議中提供翔實的行為例證，而不是似是而非。

（2）提前做功課，熟讀各種評價結果并融匯貫通，對下屬做出準確判斷，清楚了解其優劣勢。

（3）對下屬的個性特點了如指掌，知道什么樣的輔導和發展方法最適用。

（4）保持開放性，不貼永久標簽，能夠充分接收其他與會者的補充信息，不斷重構對下屬的判斷。

3、斜線上級

這是校準會上很有意思的角色，通常會選擇與被盤點人業務交叉較多的部門，因此會提供許多直接上級觀察不到的被盤點人與其他部門協同的信息，對綜合判斷一個人很重要。斜線上級相互參與對下級的討論，也利于將人才放到共享平臺上，進行人才在全公司范圍內的調動和配置。

要讓斜線上級發揮角色價值，要具備兩個條件：一是要澄清目的，調動其積極性，提高參與度和投入度。這可以從了解相關部門人才、做好接收調動和輪崗人員的準備出發；二是要求其提前準備資料，在會上積極發言。有的公司就規定斜線上級參與會議必須發言，否則不必參加。不過，有的斜線上級很積極，不僅提供信息，甚至在決策時與直接上級互不相讓，這是一種極端。斜線上級需擺正自己的位置，避免削弱了直接上級的主角身份。因此HR應創造“暢所欲言”的氛圍：遵循保密原則；用圓桌制造“平等”氛圍。

校準會議程如何設計？

校準會的主要議題是基于數據做出行動策略。因此最重要的環節是“個人討論”和“團隊討論”，基于二者會得到下一年度的個人行動計劃和組織行動計劃。

每一場校準會需5-6個小時，通常可集中在2-3天內完成，每一場會議的時間和議題如下表：

1、討論單個人才

由上級向隔級上級匯報被盤點人的情況，斜線上級提供補充信息，對被盤點人的優劣勢、保留策略和發展策略做出決議。每個人都要被充分地討論，這是花費時間最多的環節，每個人在30-60分鐘不等。這取決于參與者對被盤點人的爭議大小及被盤點人的關鍵程度，一般時間花在對其優劣勢的分析和發展策略的討論上。爭議比較大時，可能會拖延時間，通常會順延到晚上。

為了能夠充分討論并達成共識，推薦兩個原則和一個方法論：

A、 優劣勢提取的“三三”數量原則：無論被盤點人多么優秀，只抽取最關鍵的三項優勢及三項劣勢。

B、 優劣勢提取的“深度剖析”原則：基于日常表現，深度剖析問題原因而非能力結果。

C、 發展策略的“三階段發展”方法論：將一個人在新崗位上的發展分為三個階段：適應期、提升期、轉型期。三個階段的發展任務分別設定為快速適應新的崗位、提升績效至穩定、為下一個職業目標做準備。在此方法論框架下，每個人都處在“挑戰”和“最近發展”的狀態下，只要給予適當的工作任務和發展策略，都可幫助其處于“興奮”和“持續發展”的狀態。

2、團隊討論

綜合比較多個盤點人，確定其在九宮格中的位置，定下高潛名單、繼任名單。由于預分析環節已把被盤點人在九宮格中進行了預放置，因此在校準會進行橫向對比，根據格子的比例要求集體討論，對某些人的位置做微調，通常調整幅度在“左或右一個格子”。

由于涉及到確定后續重點資源投入的人員名單，因此會比“個人討論”更激烈。建議采用以下方法：

A、 事實PK：基于九宮格的界定，圍繞“業績-能力-潛力”指標來探討，以事實支撐。

B、 樹標桿：先找到一個大家都比較熟悉的被盤點人來討論，確定其位置，作為標桿，將其他人與其進行比較，放入相應位置。

小心，校準會的雷區！

1、隔級上級強勢指令

隔級上級更多是聽取匯報，做關鍵點的建議和權衡，要控制“發出命令的本能”。

2、無保密原則

應落實保密原則，設定泄密人要承擔的后果。

3、形式主義

要將“開會前做功課，開會時要發言”作為行為標準，要求參與者必須做到。