縱然對薪酬福利方案的制定有著足夠的重視，許多企業(yè)人力資源管理者仍然會(huì)產(chǎn)生這樣的苦惱：明明制定了薪酬制度、提供了晉升機(jī)會(huì)，員工還是缺乏積極性，為什么？原因可能有以下三種。
　　一、付薪依據(jù)不明確。現(xiàn)代企業(yè)管理提倡以崗位價(jià)值為基點(diǎn)，再結(jié)合能力、業(yè)績等因素決定薪酬數(shù)額。
而在許多管理制度中，薪酬水平與員工級別和工作年限成正比，也就是說，一名主管不管業(yè)績再好，功勞再大，他拿的工資也不能比一名經(jīng)理拿的工資高。這種根深蒂固的等級觀念導(dǎo)致很多企業(yè)的薪酬標(biāo)準(zhǔn)與員工的實(shí)際能力、貢獻(xiàn)不符。
　　二、平均主義與關(guān)系主義泛濫。許多國內(nèi)管理者在管理中夾雜了過多的主觀情感，為了追求穩(wěn)定，不同類型、不同級別崗位的薪酬差距很低。例如，某企業(yè)年終獎(jiǎng)金的分配采用系數(shù)法，全部管理人員和員工最高的系數(shù)為1.3，最低的為1。這樣的差距顯然不能體現(xiàn)崗位價(jià)值的差別，表面上看，大家一團(tuán)和氣，實(shí)際只會(huì)導(dǎo)致平庸員工繼續(xù)不思進(jìn)取、而優(yōu)秀員工逐漸流失的“劣幣驅(qū)逐良幣”現(xiàn)象。與此同時(shí)，晉升上又往往重關(guān)系而輕績效，加上許多復(fù)雜的潛規(guī)則，一般員工更加不會(huì)產(chǎn)生向上發(fā)展的動(dòng)力了。
        三、職業(yè)發(fā)展通道單一。很多企業(yè)的職業(yè)發(fā)展通道都呈金字塔形結(jié)構(gòu)，越往上機(jī)會(huì)越少，但反而看起來工作更加輕松。因此所有人都擠在這一座獨(dú)木橋上，除此之外，便沒有其他晉升通道和薪酬通道了。雖然有的企業(yè)會(huì)針對專業(yè)崗位提供一些臨時(shí)性的津貼補(bǔ)助，但激勵(lì)效果依然遠(yuǎn)遠(yuǎn)不如職位晉升。
        要想激勵(lì)員工為晉升而努力，配套的薪酬激勵(lì)政策是必不可少的。企業(yè)應(yīng)當(dāng)實(shí)行階梯式的薪酬制度，將薪酬與晉升掛鉤，并通過崗位價(jià)值評估，合理地拉開不同層級職位間的薪酬差距。此外，傳統(tǒng)的任職資格一般包括知識、經(jīng)驗(yàn)、技能等要求，在許多企業(yè)，員工沿著晉升通道上升，薪酬也同步上漲，但需要承擔(dān)的責(zé)任卻沒有等量增加，出現(xiàn)企業(yè)空付薪水的局面。因此，我們認(rèn)為，除了傳統(tǒng)的這些要求外還應(yīng)增加對績效考核的要求，讓職位的晉升伴隨著責(zé)任的加重。這樣才能保證薪酬與晉升制度更加持久有效。
        另外，企業(yè)要想調(diào)動(dòng)員工的升職熱情，就必須了解員工的需求，并以戰(zhàn)略為依據(jù)設(shè)置多條晉升通道，以能力和貢獻(xiàn)為基礎(chǔ)設(shè)置階梯式的薪酬政策，將個(gè)人目標(biāo)與企業(yè)目標(biāo)統(tǒng)一起來，激勵(lì)員工向正確的方向進(jìn)步。